Sintesi dei punti chiave

• NAPA come gateway europeo integrato: Ravenna, Venezia-Chioggia, Trieste-Monfalcone, Koper e Rijeka cooperano dal 2009 secondo un modello di “coopetizione”: competono sui traffici, ma coordinano investimenti, progetti e posizionamento europeo. Insieme costituiscono un accesso marittimo naturale verso l’Europa centrale, orientale e i Balcani.

• Vantaggio geografico e crescita prevista: la rotta dall’Asia orientale verso l’Alto Adriatico, via Suez, è circa 2.000 miglia nautiche più corta rispetto ai porti del Nord Europa e può ridurre il transito di circa cinque giorni. Il traffico complessivo NAPA è previsto in crescita da 144 milioni di tonnellate nel 2024 a circa 170 milioni nel 2031, purché migliorino efficienza portuale e collegamenti terrestri.

• Risposta alla frammentazione geopolitica: guerra in Ucraina, instabilità nel Mar Rosso e nello Stretto di Hormuz, tensioni commerciali USA-Cina e de-risking europeo rendono vulnerabili le rotte tradizionali. In questo contesto, il sistema NAPA può offrire ridondanza, diversificazione e maggiore continuità delle catene di approvvigionamento.

• Centralità nei corridoi TEN-T: i porti NAPA si trovano all’incrocio dei corridoi Baltico-Adriatico, Mediterraneo e Balcani occidentali-Mediterraneo orientale. Il fattore decisivo è la connessione ferroviaria con l’entroterra: capacità, interoperabilità transfrontaliera, ultimo miglio e riduzione dei colli di bottiglia determineranno la competitività effettiva del sistema.

• Opportunità dai nuovi corridoi eurasiatici: IMEC e Middle Corridor non sostituiranno il trasporto marittimo tradizionale, ma possono aumentare la resilienza per merci ad alto valore o sensibili ai tempi. I porti dell’Alto Adriatico potrebbero rafforzare i collegamenti con Turchia, Caucaso, Medio Oriente e Asia centrale.

• Sicurezza energetica: l’Alto Adriatico è rilevante per la diversificazione dalle forniture russe. Trieste è collegata all’oleodotto TAL verso Austria, Germania meridionale e Repubblica Ceca; Krk, Rovigo e Ravenna rafforzano l’accesso al GNL. Il sistema contribuisce quindi alla sicurezza energetica anche dei Paesi europei senza sbocco al mare.

• Transizione ambientale: i cinque porti devono adeguarsi agli obiettivi UE su elettrificazione delle banchine, riduzione delle emissioni e combustibili alternativi. Sono in corso iniziative su cold ironing, impianti fotovoltaici, mezzi portuali elettrici, idrogeno e cattura/stoccaggio della CO₂, con Ravenna, Trieste, Venezia, Koper e Rijeka impegnate in progetti diversi ma complementari.

• Infrastrutture dual-use e mobilità militare: data la stabilità relativa dell’Adriatico rispetto a Mar Nero e Baltico, NAPA può sostenere anche la mobilità militare europea e NATO. Servono però più capacità per traffici Ro-Ro, carichi pesanti e collegamenti ferroviari lungo l’asse Baltico-Adriatico.

• Digitalizzazione e cybersicurezza:

  il futuro cavo sottomarino GreenMed può migliorare connettività, continuità operativa e integrazione con le reti mediterranee e indo-europee. Per cogliere il vantaggio, NAPA dovrebbe armonizzare scambio dati, piattaforme digitali e protocolli di cybersicurezza.

• Governance europea: pur avendo modelli gestionali nazionali differenti, i porti NAPA dimostrano che la cooperazione volontaria transfrontaliera può funzionare. Il rapporto propone di considerarli non come cinque porti separati, ma come un unico Integrated Gateway System europeo.

Messaggio conclusivo

Il rapporto invita l’UE a riconoscere NAPA come un’infrastruttura strategica europea e a sostenerla con investimenti coordinati in ferrovie, energia, digitalizzazione, decarbonizzazione e mobilità militare, così da affiancare ai grandi porti del Nord Europa un gateway meridionale più resiliente e diversificato.

 (Bozza)Oggi 4 Ottobre ricorre l’Ottocentesimo anniversario della morte di San Francesco d’Assisi, avvenutanel1226.

Per Belvedere, Città natale di Daniele Fasanella e per le altre Cittadine fra le quali Castrovillari e Donnici natali degli altri suoi compagni Frati Minori Calabresi (Samuele, Angelo, Domno (o Domulo) da Montalcino, Leone, Nicola da Sassoferrato e Ugolino ), si apre la settimana più importante della loro Storia, sotto il profilo squisitamente religioso.
Un evento Storico-Spirituale che unisce, non solo per ironia della sorte, la morte di San Francesco, fondatore dell’Ordine, con quella dei sette Frati Minori Calabresi, avvenuta appena una settimana dopo nell’anno successivo, e precisamente il 10 Ottobre del 1227, in Ceuta (Attuale Enclave spagnola in Marocco). Evento che accomuna Belvedere, la Calabria, alla stessa Ceuta perché il Martirio dei Frati, il cui corifeo é San Daniele da Belvedere, Patrono di entrambe le Cittadine, viene festeggiato il 13 di Ottobre in quanto (il 10, giorno della morte, cade infatti nell’ottava destinata dall’Ordine alle celebrazioni di s. Francesco).
Non solo per ironia della sorte si diceva, ma per quell’ardore di Missione che albergava in Francesco e i Nostri sette Martiri:
Il Martirio dei Frati Minori Calabresi è conseguenza di quell’ardore di amore divino predicato da Francesco, che fu, nello stesso Ordine da lui fondato, proprio uno dei primi a tentare le spedizione in terra Africana per predicarne e divulgarne il Vangelo:

“ Fervente di amore divino, il beatissimo padre Francesco desiderava sempre mettere mano ad alte imprese e, camminando con cuore dilatato per via dei precetti di Dio, toccare il culmine della perfezione.
Così cinque anni dopo la sua conversione, bramando ardentemente il martirio, volle passare per mare in Siria a predicar la fede cristiana e la penitenza ai Saraceni e agli altri infedeli. Si imbarcò su una nave per recarsi in quei luoghi, ma a causa dei venti contrari si ritrovò con gli altri naviganti in Schiavonia. Vedendosi allora deluso in questo desiderio, trascorso poco tempo, pregò alcuni marinai diretti ad Ancona di portarlo con loro, dato che quell’anno quasi nessuna nave riuscì a raggiungere la Siria.”

Così racconta Tommaso Celano nella Vita Prima del Beato Francesco scritta su mandato del Papa Gregorio IX e per la canonizzazione del Poverello d’Assisi, avvenuta poco dopo la morte. Ed egli così prosegue il racconto di quel pellegrinaggio, intrapreso con intenti missionari verso il 1212:

“ Così non avendo molto tempo dopo si mette in viaggio per il Marocco per predicare il Vangelo di Cristo al Mirammolino e ai suoi correligionari. Tanto era grande infatti il desiderio che lo spingeva, che talvolta lasciava indietro il suo compagno di viaggio per affrettarsi, ebbro in spirito, a realizzare il suo proposito. Ma il buon Dio, che solo per la sua bontà volle ricordarsi di me e di molti altri, quando già aveva raggiunto la Spagna gli resistette in faccia e, perché non procedesse oltre, gli rivolse contro una malattia, richiamandolo dalla strada intrapresa.”

A Francesco d’Assisi, quindi non fu dato di predicare il Vangelo, in terra iberica o africana, al cospetto del Miramamolino, identificabile col Principe dei credenti, amir al-mu’ minin, che allora era il sultano Muhammad al-Nasir della dinastia degli Almohadi.
Come ricorda Dante Alighieri nel Paradiso (XI, 100), “la sete del martirio” spingeva il Poverello di Assisi a questi viaggi missionari, esplicitamente previsti nelle sue Regole. Ed egli stesso indicava itinerari e mete ai suoi discepoli con vocazione evangelizzatrice in partibus infidelium: itinerari e mete che potevano favorire anche il conseguimento del martirio, culmine della perfezione e santità.” Ed è in questo contesto Storico-Spirituale che si inquadra il Martirio di Daniele Fasanella e dei suoi Compagni.

La Missione dei Martiri di Ceuta non resta isolata nel contesto più generale di molte altre Missioni, intraprese dai Francescani, che si svilupparono non solo in Terra Africana e Medio Orientale ma anche in Europa Iberica.

Lo scopo di questo lavoro si prefigge di inquadrare storicamente, quanto più spiritualmente possibile, la figura di Daniele Fasanella all’indottrinamento di Francesco. E quale occasione migliore offre la celebrazione della Festività del Santo, che ricade ad una settimana di quella dei Frati Calabresi, per intraprendere una meditazione su quegli eventi e sul loro storico significato.
Le vicende politiche di questi anni sono caratterizzate dall’opera di Papa Innocenzo III che ripropone la Chiesa di Roma quale centro di determinazioni socio-politiche con la decisione contrastata di confermare ad Ottone IV il Regno di Germania ed al Piccolo Federico II° quello di Sicilia, facilitando la nascita del Grande Regno Germanico destinato al suo Piccolo protetto, sebbene egli stesso sospettoso del pericolo derivante alla Chiesa dalla unificazione di un unico grande Impero.
Mentre il piccolo Federico II, nel duomo di Palermo, all’età di quattro anni, nella primavera del 1198 cinge la corona del regno di Sicilia, l’opera di due frati fece rifiorire un forte sentimento religioso: Domenico di Guzman in Spagna, con i suoi viaggi nel 1206 in Francia e le prediche fra gli eretici, e Francesco di Assisi, con il suo esempio.
Francesco, figlio di un Pietro Bernardone, mercante di Assisi, nasce intorno al 1182. A seguito di una grave infermità e una prigionia sofferta a Perugia tra il 1202-03 é colto da una crisi interiore, indossa un umile saio ed abbandona gli affetti della famiglia e gli agi della vita. Viene beffeggiato e chiamato pazzo, ma di li a qualche tempo torme di uomini pii daranno ascolto alla sua portentosa eloquenza; e i discepoli da lui conquistati vestiti di abiti e brandelli, seguiranno il suo esempio, in quella che lui fonderà come prima comunità in una cappella(la Porziuncola) presso Assisi. E’ questo anche uno degli stranissimi avvenimenti del medio evo, tale da indurre ogni intelletto severo a meditare i quesiti che toccano più gravemente i destini della società umana. Le parole di Cristo, ripetute dalla bocca di un apostolo mendico: “Getta via quel che possiedi, e seguimi”, tornano a risuonare per le vie e per le piazze, in mezzo agli entusiasti della povertà, i quali ne interpretano alla lettera la dottrina.
Un inesplicabile ardore per cui gli uomini s’invaghiscono di quella fratellanza mistica, il cui ornamento stava nell’abito da accattone, la cui massima dottrina era non possedere alcuna cosa e il cui modo di trarre la vita derivava dalle elemosine volontarie. Francesco avendo indole ardente di affetti, inspirata, seducente, attrae a sè gli uomini con la prepotenza dell’esempio. In quel profeta fervido, tutto cuore, si riflette un raggio del genio divino, che in altre età forse avrebbe fatto di lui il fondatore di una religione; ai suoi giorni invece egli non potè essere che uno dei Santi della Chiesa, già saldamente disciplinata; un’imitazione vivente e leggendaria di Cristo, di cui i suoi discepoli pretendevano aver visto in lui impresse le fattezze e le stimmate.

Tuttavia quei discepoli operosi di un Santo non riuscirono a riformare la società umana; in conseguenza di ciò non poterono fare altro che costituire un ordine di frati erranti, senza supporre l’influenza che il nuovo istituto avrebbe esercitato sulla società; e costrinsero il loro Santo, che non era un filosofo, né un teorico, ma un semplice figliuolo di Dio, a diventare legislatore.

Chiamando i fratelli alla povertà come alla predicazione, Francesco d’Assisi aveva, come si è visto, introdotto nella sua opera un’intima contraddizione che doveva provocare gravi turbamenti, già emersi, vivente ancora il fondatore, quando il successo dell’opera superò le speranze stesse di S. Francesco. Lui non aveva mai pensato di fondare un Ordine, ma la sua confraternita lo stava diventando, e che per la sua estensione medesima sfuggiva al controllo del suo fondatore. E non si poteva permettere che divenisse nella cristianità fonte di disordine e fors’anche di eresie.

Quindi ci voleva, e gli fu imposto un minimo di organizzazione, e che a San Francesco mancava. Questa trasformazione inizia a partire dal 1217 quando il Capitolo suddivide l’Ordine in Province. Quando l’Ordine inserisce numerosi chierici e letterati provenienti dalle Università,cercando di dare all’Ordine un carattere clericale che non aveva di certo all’origine; reclamando i sacerdoti compiti di direzione ai quali paiono destinati.

E’ questo il caso di Daniele Fasanella, già Sacerdote Secolare in San Nicola Magno di Belvedere (Chiesa oggi demolita che conservava dietro l’altare l’affresco, ad essa contemporaneo, del Santo in abito secolare, e che all’epoca ricadeva sotto l’Egida di Cava dei Tirreni) appartenendo il medesimo Daniele alla Famiglia di Tancredi Fasanella Signore di Morano-Grisolia- Cirella.

Francesco all’inizio si ribella ma poi dirà ai suoi: “non voglio privilegi che non quello d’essere umilmente sottomesso a tutti…….Siate sottomessi a tutti i prelati affinché, se è possibile, non si susciti alcuna gelosia”. Resta fedele alla semplicità della predicazione come quella di tutta la vita dei Fratelli e conserva la sua diffidenza di “idiotus”, di ignorante (come si definisce egli stesso) verso l’istruzione.

Non é contento che abbiano costruito una casa a Bologna e non ammette che i Fratelli possiedano libri. Entrando nell’Ordine i letterati devono assumere l’umiltà e il metodo degli ignoranti; la povertà resta la nota essenziale dell’Ordine e l’istruzione è sempre sconsigliata.” Quelli che non conoscono le lettere, non si preoccupino di apprenderle”. Nel dire questo pone senza volerlo un problema arduo poiché ogni predicazione presuppone un minimo di cultura, dunque studi, ciò che mal s’accorda con l’obbligo della spoliazione totale e l’insicurezza materiale.

Quindi suscita la diffidenza della gerarchia, desiderosa di conservare il controllo della predicazione e allarmata dalla pretesa di insegnare direttamente ai fedeli. “ La Chiesa vietava la fondazione di nuove regole, per il motivo che ormai il numero degli ordini monastici era esageratamente salito; perciò a Francesco, ossia ai suoi seguaci, non fu cosa agevole potere fra quelli ottenere accoglienza.

Ciò non di meno il Santo trovò a Roma degli amici potenti, il ricco Cardinale Giovanni Colonna, il Cardinale Ugolino di Segni, uomo pronto ad appassionarsi e zelantissimo dei suoi protetti, che più tardi diventò papa Gregorio IX (Scomunicò Federico II, affidò l’Inquisizione ai Domenicani), ed inoltre l’illustre Matteo Orsini, padre del futuro papa, Niccolò III.

Innocenzo III, l’uomo dal grande intelletto pratico, non comprese l’importanza del sorgente Ordine dei Mendicanti: ci vedeva forse il pericolo di una dottrina che era decisamente ostile alla potestà temporale della Chiesa. Non c’è maggiore contrapposto di quello che si scorge tra Innocenzo III e Francesco, tra il sommo sacerdote, seduto sul trono con la maestà di signore universale, e la persona dell’umile accattone. Un Diogene vero del medio evo, che stava davanti al Papa come altro stava davanti al suo Alessandro; povero e malato sognatore, ma nel suo nulla, più grande di Innocenzo, profeta che lo ammoniva; specchio in cui pareva che Dio mostrasse l’effige del loro tempo, Innocenzo III e San Francesco sono per verità due profili meravigliosi.

Innocenzo III° approva solo “Oralmente” la richiesta di Francesco di costituzione dell’Ordine.

“I futuri SS. Domenico e Francesco chiesero ad Innocenzo III che confermasse i due ordini monastici, ma il grande Pontefice, pur non essendo alieno dal confermare le due istituzioni che rappresentavano una forte milizia e che, con la predicazione l’uno e con l’esempio l’altro, costituivano un mezzo potentissimo per combattere nel mondo cattolico l’eresia e difendere la Chiesa, non ne ebbe il tempo e fu il successore suo, Onorio III, che nel dicembre del 1216 confermò al primo l’Ordine dei Domenicani con il titolo di “Frati Predicatori”, sottoponendolo alla regola degli “Agostiniani”, e nel novembre del 1223 al secondo quello dei “Francescani” sotto il nome di “Frati Minori” e sotto la regola dei “Benedettini”.

Nota)

Pio XII, nel 1939, avallò il legame tra l’Assisiate e la patria proclamandolo patrono d’Italia. Ma ormai si era alla vigilia della Seconda guerra mondiale, al termine della quale restavano non solo delle macerie da riparare – emblematica divenne la ricostruzione dell’abbazia di Montecassino distrutta nel 1944 –, ma un’Europa da riconciliare.
San Francesco continuerà a essere oggetto d’attenzione non tanto quale patrono d’Italia ma quale simbolo di pace e riconciliazione; la giornata ecumenica e interreligiosa di pellegrinaggio, preghiera e digiuno per la pace convocata da Giovanni Paolo II il 26 ottobre 1986 sarà conferma e incentivo a tale immagine. La santità e la vicenda di san Francesco hanno assunto diversi spostamenti semantici negli oltre centocinquant’anni dell’Unità d’Italia: da simbolo di italianità a patrono nazionale, da richiamo alla pace ad apertura non solo europea ma persino globale, e anche per questo continua a essere un simbolo importante per l’Italia. Se da una parte il cardinale Merry del Val, inaugurando il centenario del 1926, concesse che l’Assisiate fosse non solo della Chiesa cattolica ma anche dell’Italia, dall’altra Pio XI, invertendo i termini, sancì che l’esaltare in san Francesco il suo amore della patria non ne riduceva la dimensione universale cattolica. L’assunzione da parte del cardinale argentino Jorge Mario Bergoglio del nome pontificio di Francesco, il 13 marzo 2013, al momento della elezione a vescovo di Roma è stata riconoscimento ed espressione del valore sovrannazionale – per non dire globalizzato – del santo d’Assisi. Senza troppe forzature si può ammettere che il percorso svolto dal Risorgimento in poi ha condotto san Francesco a divenire espressione di quella sintesi richiesta da papa Bergoglio nel discorso al corpo diplomatico accreditato presso la Santa Sede il 7 gennaio 2019, ossia «prestare attenzione alla dimensione globale senza perdere di vista ciò che è locale». In questo modo «la globalizzazione può essere anche un’opportunità nel momento in cui essa è “poliedrica”, ovvero favorisce una tensione positiva fra l’identità di ciascun popolo e Paese e la globalizzazione stessa».

Sebbene ancora in gran parte resta velata la origine del movimento francescano in Calabria, la sua diffusione in ambiti sociali, oltre che territoriali, in cui persistevano tenaci forme di vita religiosa ispirate alla tradizione bizantina e alla spiritualità del monachesimo greco ed orientale, trova riscontro. Non è un caso che S.Daniele è Sacerdote Secolare in San Nicola Magno e come tale nella stessa viene ritratto ancor prima di incontrare S.Francesco, e, non è un caso se i nomi dei suoi compagni sono evocativi di quelli di personaggi vissuti in Calabria Settentrionale in pieno X secolo, nel fervore di San Nilo da Rossano. Una rispondenza segnalata da molti scrittori di storia calabrese che molto presto individuarono nel terreno già dissodato dal monachesimo greco e nel clima spirituale profondamente permeato di gioachimismo ( la parola di Gioacchino da Fiore (1135-1202) le radici del successo del francescanesimo in Calabria, che significativamente è l’unico tra gli ordini mendicanti a diffondersi fin dalle sue origini in questa regione.

E se, in effetti, il monachesimo greco in epoca normanna snaturò la sua originaria identità, accettando sempre più sostanze e prerogative feudali, le tradizioni ascetiche restarono una caratteristica peculiare della regione e furono rinvigorite dal nuovo Ordine Florense, originatosi da una costola del già severo Ordine Cistercense. Il monachesimo greco, all’inizio eremitico, era sorto e si era affermato all’insegna della povertà, che diventerà poi la sposa prediletta di S.Francesco. Le origini francescane hanno precisi punti di riferimento all’ascesi praticata da S.Nilo da Rossano e dalla moltitudine dei monaci greci della Eparchia monastica del Mercurion alla confluenza del mondo greco con quello latino, appunto nella estremità nord-occidentale della Calabria.

E’ innegabile che il substrato culturale della religiosità calabrese, col suo spirito di austerità e di povertà, abbia influito nell’affermazione del francescanesimo in maniera molto rapida sin dalle origini, se è vero come è vero, che esso raggiunse questa regione durante la sua prima fase di espansione, per mandato dello stesso fondatore e che mai altro Ordine di mendicanti in tutto il Medioevo raggiunse l’importanza e l’ampiezza dell’Ordine dei Minori.

Al di là della disputa sui documenti dei Sette Martiri restano inconfutabili alcune date e alcuni eventi: quella del 1217, anno della fondazione delle Province madri dell’Ordine Francescano e di cui la Calabria faceva parte; che la stessa ebbe un Ministro immediatamente e che dalla Diocesi di Faenza, villaggio S.Andrea si era portato Pietro Catin su mandato di Francesco di Assisi per ammettere nuovi candidati all’Ordine, quindi quale Primo Ministro Provinciale; che Daniele risulta presente di già ai raduni della Porziuncola di Assisi in fase di costituzione delle Provincie in cui venne suddiviso l’Ordine, che se non nel 1221 comunque in un Capitolo tenuto a Castrovillari (1225-26) S.Daniele fu “Minister Calabriae” e che nel 1227 avvenne la decapitazione in Ceuta.

E ancora, storicamente fondata è la data del 1220 dell’inizio di costruzione del Protoconvento di Castrovillari sempre ad opera del Beato Pietro Catin da S.Andrea.

Il dodicesimo dei settantuno canoni, approvati dal Concilio Lateranense IV (11-30 novembre 1215), stabiliva che per il futuro «nei singoli regni o province» ciascun ordine religioso avrebbe dovuto convocare ogni tre anni un «capitolo comune», da tenersi secondo l’uso dei Cistercensi.

A quella data le fraternita`, legate a Francesco d’Assisi, ancora non erano organizzate secondo una particolare divisione amministrativa ne´ esisteva una linea gerarchica; Francesco di fatto era l’unico confratello responsabile dell’ammissione dei nuovi membri e fino a quel momento la religio dei frati Minori si era diffusa nel Centro e nel Sud Italia solo grazie all’iniziativa personale del Santo e dei suoi Primi Compagni.

Spinti dalla volonta` di predicare il Vangelo «a tutte le nazioni» i Penitenti d’Assisi, sebbene ancora non avessero una Regola ma soltanto una forma vitae approvata a voce da Innocenzo III, ben presto si adeguarono alle disposizioni dettate dal Concilio, organizzandosi in province poste sotto una linea gerarchica costituita da ministri provinciali e da custodi, nominati direttamente da Francesco, dediti quest’ultimi in modo particolare al coordinamento dei predicatori, la cui azione sul territorio, per volontà del santo, doveva essere svolta in armonia con le esigenze dei vescovi.

Francesco scelse dunque alcuni capi, che avrebbe chiamato ministri, per guidare i suoi compagni al di fuori dell’Italia Centrale, assegnando a ciascuno di essi una determinata circoscrizione territoriale. Attenendoci alla testimonianza del De inceptione Ordinis Fratrum Minorum (1241), questo importante sforzo missionario avvenne «nell’undicesimo anno dall’inizio della religione», un riferimento cronologico che gli studiosi riconducono all’anno 1217, basandosi sul computo degli anni effettuato da Tommaso da Celano. Molto probabilmente fu in questa circostanza che Francesco dettò le norme per la convocazione dei futuri capitoli, norme e consuetudini che, confluendo nel De inceptione, sono state utilizzate dagli studiosi per assegnare a questo storico evento una datazione ancor piu` precisa. Francesco aveva infatti stabilito che tutti i frati avrebbero dovuto riunirsi in capitolo due volte all’anno nella chiesa di Santa Maria della Porziuncola e cioè a Pentecoste e in occasione della festa di san Michele Arcangelo, ma soltanto durante il capitolo di Pentecoste Francesco e i suoi successori avrebbero stabilito l’assegnazione dei frati alle diverse province.

Nel 1217 la Pentecoste cadeva il 14 maggio e la fraternitas di Francesco a quella data ancora non poteva contare su moltissimi confratelli. Il movimento era certamente cresciuto e aveva reclutato nuovi adepti soprattutto nel Centro e nel Sud Italia. Le informazioni di primissima mano forniteci dall’autore del De inceptione 1241 pur nella sostanza restando molto generiche: eletti i nuovi ministri, Francesco invio` gruppi di frati «in quasi tutte le parti del mondo», sono suffragate nel resoconto più` completo, con quanto scrive Giordano da Giano nella sua Cronaca (1262), sebbene i suoi riferimenti cronologici debbano necessariamente essere ritoccati. I gruppi destinati al di là delle Alpi furono mandati in Francia, Germania, Ungheria e Spagna, tuttavia queste prime spedizioni furono organizzate senza tener conto del problema della lingua, sicchè´ fallirono miseramente quelle dirette in Germania e in Ungheria dove i frati, scambiati per degli eretici o per degli invasati, furono malmenati e costretti a rientrare.

Facilitati dalla lingua, l’approccio dei suoi confratelli in Francia fu sicuramente meno traumatico rispetto a quello verificatosi in Germania e Ungheria. Anche in questo caso, tuttavia, i frati furono scambiati per degli eretici, ma con i vescovi del luogo, quanto meno, riuscirono a incontrarsi. La Cum dilecti filii , rilasciata da papa Onorio III l’11 giugno 1219 e`, infatti, una semplice lettera di presentazione, promulgata dopo il capitolo di Pentecoste di quell’anno, molto probabilmente, prima che Francesco partisse per l’Egitto. La lettera non faceva altro che ricordare ai vescovi di accogliere i seguaci di Francesco, appartenenti alla religio dei frati Minori; un documento che i frati portavano materialmente appresso. Evidentemente questa sorta di certificazione non convinse i prelati transalpini, sicchè´ l’anno successivo, il 29 maggio 1220, il papa fu costretto a intervenire, scrivendo ai vescovi francesi la Pro dilectis . Rispetto alla Cum dilecti filii, in questo secondo documento viene utilizzato per la prima volta il termine ordo in luogo del precedente richiamo alla religio dei frati Minori.

I ministri provinciali erano i capi delle province francescane, circoscrizioni territoriali create per organizzare e gestire la rapida espansione dell’Ordine. Venivano nominati direttamente da Francesco d’Assisi e avevano il compito di guidare i frati all’interno di una determinata area geografica. Il loro ruolo era quello di: Coordinare la vita e le attività dei frati nella provincia. Assegnare i frati ai diversi conventi e missioni. Convocare e presiedere i capitoli provinciali, in cui si prendevano decisioni importanti per la vita della provincia. Mantenere i rapporti con il ministro generale e con le autorità ecclesiastiche locali. Tra i primi Ministri nominati da Francesco la Calabria risulta essere in successione la terza dopo la Lombardia e la Marca d’Ancona.

Non di meno in questo ruolo figuravano i Custodi.

I custodi erano figure intermedie tra i ministri provinciali e i guardiani dei singoli conventi. Il loro compito principale era il coordinamento delle attività dei predicatori e la gestione delle cosiddette “custodie”, suddivisioni interne alle province.

I custodi: Coordinavano i frati predicatori, assicurando che la loro azione fosse in armonia con le esigenze dei vescovi locali. Promuovevano le iniziative pastorali e curavano le relazioni con le autorità ecclesiastiche. Erano responsabili della disciplina e della formazione spirituale dei frati all’interno della custodia. Esempio pratico: Francesco scrisse due lettere ai custodi, raccomandando loro di consegnare ai predicatori e ai vescovi le lettere sul mistero eucaristico e di mantenere la memoria delle raccomandazioni ricevute. Questo mostra come i custodi fossero strumenti fondamentali per la promozione delle iniziative spirituali e pastorali dell’Ordine.

Entrambi i ruoli erano fondamentali per garantire l’unità, la disciplina e l’efficacia dell’azione francescana sul territorio.

L’organizzazione in province e custodie permise ai francescani di adattarsi rapidamente alle esigenze del territorio e di rispondere alle richieste della Chiesa e della società. La struttura gerarchica, con ministri provinciali e custodi, fu una delle chiavi del successo dell’espansione francescana nel XIII secolo.

Questa struttura garantiva sia la coesione interna dell’Ordine sia la flessibilità necessaria per rispondere alle diverse realtà locali.

Detto questo, nel 1217 il territorio italiano fu suddiviso in cinque province:

in Centro Italia furono istituite la Tuscia e la Marca di Ancona, a Sud le province di Terra di Lavoro e di Apulia, mentre a Nord, per il restante territorio cisalpino-padano, venne istituita un’unica grande provincia denominata appunto Lombardia. Per molti anni, per lo meno fino alla fine degli anni venti del XIII secolo, queste circoscrizioni territoriali non ebbero dei confini ben precisi; la loro estensione dipendeva in qualche modo dagli spostamenti dei vari gruppi di frati, spostamenti che in questa prima fase di espansione erano in qualche modo collegati all’azione di apostolato condotta dai frati sul territorio e quindi a un’articolazione interna delle province, suddivise in custodie. Si pensi ad esempio al caso rappresentato dai frati della provincia di Terra di Lavoro: con questa denominazione i frati definivano una porzione di territorio coincidente a grandi linee con la regione augustea della Campania felix, sicche´ essi si spostavano lungo tutto il litorale Tirrenico a sud del Circeo, ma al contempo da quelle contrade si spingevano a Nord-Est, fino sul litorale Adriatico dell’odierno Abruzzo.

Stesso discorso va fatto nel caso della provincia di Apulia sul versante Adriatico, i cui frati si spingevano a Nord fino al fiume Sangro, oltre l’odierno Molise, mentre a Sud-Ovest fino al fiume Basento, in Lucania.

Lo stesso viene detto per i frati della provincia di Calabria, che furono anche presenti per la costituzione delle Provincie di Sicilia ma anche per gli spostamenti lungo tutto il litorale tirrenico da e per Belvedere e quello Adriatico da e per Schiavonea.

Nel Meridione d’Italia, visto il numero particolarmente elevato di province ecclesiastiche, fin dall’inizio fu usato un criterio diverso, collegato almeno in parte alla conformazione orografica del territorio. Dalle tre province madri di Terra Laboris, Apulia e Calabria ne furono scorporate altre tre: dalla prima la provincia Pennensis, corrispondente grosso modo all’odierno Abruzzo, dalla seconda la provincia di Sant’Angelo, coincidente con l’odierno Molise e con la Capitanata, dalla terza la Sicilia, visto che i primi insediamenti presenti ultra pharum furono fondati dai frati della Calabria, indicativamente sul finire degli anni trenta del XIII secolo100. Come ho fatto notare in precedenza, la provincia francescana di Penne veniva ora a coincidere con i territori delle corrispondenti diocesi suffraganee d’Abruzzo, pur rimanendo collegate alla Chiesa madre di Benevento. Nel caso della provincia di Sant’Angelo, il nucleo principale, quello ricadente nella Capitanata, in linea di massima veniva a coincidere con quello della Chiesa metropolitana di Siponto. Al contempo, pero` , i frati della provincia di Sant’Angelo si spostavano in quelle localita` che, pur rimanendo collegate alle province ecclesiastiche di Benevento, Capua e Conza, sul piano orografico ricadevano sul versante adriatico dell’Appennino Campano. Cito ad esempio i casi di Bojano, Isernia e Venafro e delle corrispondenti diocesi.

Lo scorporo dei frati siciliani dalla provincia di Calabria fu dettato in primo luogo da motivi pratici, visto che le province ecclesiastiche di Messina, Monreale e Palermo venivano ora a coincidere con la nascente provincia francescana di Sicilia.

Questa prima caratterizzazione di movimenti riguardante in modo precipuo i Predicatori, ha indotto in errore la menzione che della costituzione di Provincia Calabrese fu fatta tanto da Mariano autore tardo fiorentino quanto dallo storico Wadding, i quali attribuiscono a Daniele la provenienza dalla Tuscia, ma lo ritengono martire con i sei compagni a Ceuta, e indicandolo quale Primo ministro della Provincia, mentre, a differenza di quanto documentato dall’autore fiorentino, scorrrendo il piu` completo tra i cosiddetti Catalogi sanctorum (1385), risulta che questo primo incarico fu conferito a un certo frate Pietro, oriundo di Romagna, tumulato in seguito nel locus di Cosenza. Non è un caso se tra i documenti storici che accompagnano la vita di Daniele e il Martirio dei Frati suoi compagni risulta la Passio septemfratrumminorum (o Passio fiorentina, perché rinvenuta in un codice della Biblioteca Laurenziana) edita per la prima volta nel 1924 (Delorme), risalente certamente al sec. XIII. È assai importante perché costituisce la fonte diretta dell’epitome del De conformitate di Bartolomeo da Pisa, che fu utilizzata, insieme con la Chronica XXIV generalium, per la redazione delle letture inserite nel BreviariumRomanum del 1522, dopo il riconoscimento del culto per il Santo da parte di Leone X. Il testo del Breviarium è stato anche ripreso ed edito dai bollandisti negli Acta Sanctorum;

Oggi con l’avvenuta traduzione difficoltosa del 2015 dell’VIII° Fructus Libro I° del DE CONFORMITATE VITAE DI BARTOLOMEO DA PISA (Traduzione di Noel Muscat ofm Analecta Franciscana sive Chronica aliaque varia documenta ad Historiam Fratrum Minorum spectantia, edita a Patribus Collegii S. Bonaventurae, Ad Claras Aquas (Quaracchi), prope Florentiam, Tomus IV, 1906, 165-364) si ha ulteriore precisazione di quanto sopra, ma soprattutto conferma e dei movimenti che Daniele, con la dimestichezza propria del mare, poteva compiere sino al Circeo e la Toscana e quindi la scontata presenza nei quasi mille delegati alla Porziuncola sin dal 1217, circostanza questa che lo portò ad indossare il saio direttamente da Francesco, confermando la tradizione agiografica, sia chiarendo la disputa (come vedremo) fra alcuni storici ultimi locali che si sono cimentati sull’argomento.

La vita di San Daniele, martire con sei compagni a Ceuta il 10 ottobre 1927, stando alle fonti, si suddivide in due distinti periodi contrassegnati dalla esistenza e non delle stesse. Tutti gli autori storici, che si sono interessati ad essa, concordano sulla certezza del martirio del Santo ed in parte sulla veridicità della Missione, quale Frate Minore, sin dal 1219, anno in cui prese il Saio dalle mani di San Francesco, Fondatore dell’Ordine. Mentre, gli stessi autori, manifestano assoluta incertezza circa le notizie sulla sua vita precedente: la nascita con l’attribuzione del cognome, l’anno ed il luogo dell’evento, la sua attività.

La sintesi che ne fa l’edizione aggiornata della Treccani ne é una prova eloquente:

“DANIELE, santo. – Nacque a Belvedere Marittimo (nella provincia di Cosenza) probabilmente nell’ultimo decennio del secolo XII. L’attribuzione del cognome Fasanella risulta molto tarda e insicura. Scarse e incerte sono le notizie sulla sua vita; solo il martirio subito da Daniele, insieme con sei confratelli francescani, a Ceuta in Marocco il 10 ott. 1227, è ricordato da più fonti con ricchezza di particolari.”

ed annoverando ed analizzando i diversi documenti storici riguardanti il Santo, aggiunge:

e) “lettera di un anonimo francescano calabrese”, redatta probabilmente nel secolo XVII. In essa si sostiene l’origine calabrese di tutti e sette i martiri, dei quali vengono forniti dati sui luoghi di nascita, le casate di appartenenza ed altri particolari. Per il resto dipende dal Breviarium. Sembra che esistessero varie copie manoscritte di tale lettera, edita oggi dal Nocito e dal Coco. Quest’ultima è l’unica fonte che fornisca notizie sulla vita di Daniele precedenti il suo viaggio in Marocco. Si tratta di una fonte di molto posteriore e di incerta attendibilità. A sua detta Daniele era già prete quando nel 1219 ebbe modo di ascoltare ad Agropoli s. Francesco appena rientrato dall’Oriente. Colpito dalla parola del santo, decise di entrare nel suo Ordine. Tornò in Calabria, ove il provinciale lo assegnò alla dimora di Corigliano. Intorno al 1224 fu inviato dal nuovo provinciale calabrese, Bernardino Pugliso, in Sila per fondare, insieme con altri due fratelli, il convento di S. Maria del Soccorso sul passo di Pian del Lago. Nel 1226 Daniele venne eletto provinciale di Calabria e durante il viaggio, che compì per visitare le dimore francescane della sua provincia, espresse il desiderio di partire per l’Oriente, ad imitazione di s. Francesco e dei francescani uccisi in missione a Marrākesh nel 1221. Nel 1227 Daniele lasciò la Calabria insieme con altri sei francescani, Samuele, Angelo, Domno (o Domulo o Donulo, la grafia è assai incerta) da Montalcino, Leone, Nicola da Sassoferrato e Ugolino. Dopo aver ottenuto il necessario permesso da frate Elia, allora a capo dell’Ordine, presero il mare da un porto della Toscana.”

Tale evento viene oggi ulteriormente arricchito dall’opera suggestiva di Ippolito Fortino, I martiri di Ceuta : alle origini del francescanesimo in Calabria / Ippolito Fortino ; prefazione di Filippo Burgarella con la quale l’autore, Storico Cosentino appartenente al Movimento dei Giovani laici Francescani, pur condividendo gran parte dei rilievi sollevati alla veridicità delle fonti storiche che riguardano i Martiri di Ceuta, parte dalla autenticità di una unica preziosissima fonte rappresentata dalla Lettera di Daniele dal Carcere a nome dei Fratelli, ed approda a delle conclusioni riassumibili nella presentazione che dell’opera fa il Prof. Filippo Bulgarella:

”Studio sorretto da una originale interpretazione della vicenda agiografica convincentemente illustrata in relazione ai martiri e ai testi che li riguardano. Ne risulta, per i sette frati francescani, l’identità storica di discepoli, per così dire, audaci del Poverello d’Assisi, perché compenetrati da un intransigente vocazione missionaria e da una radicale mistica del martirio”.

Il testo risulta il più prezioso dal punto di vista storico-spirituale: inquadra nel giusto aspetto vocativo la missione di Daniele e Compagni; una Missione contestuale a molte altre intraprese da altri frati francescani in diverse aree geografiche e non solo magrebine, e sull’esempio dello stesso San Francesco, al quale ragioni di salute impedirono di portare a compimento una missione da Egli Stesso intrapresa, precedentemente, in terra Africana.

Ma anche lo studio del Fortino poco narra della vita antecedente di Daniele se non l’intrapresa missionaria, dall’acquisizione del Saio direttamente da San Francesco ed il martirio di Ceuta. Anzi mentre conferma con convincimento la Cittadinanza Belvederese di San Daniele, dall’altro sostiene:

“Non è il caso di dare troppo credito al cognome Fasanella, attribuito ormai per consuetudine a San Daniele: esso , appartenente ad una casata della nobiltà feudale del Regno di Sicilia, pur essendo attestato in Calabria per il XIII° sec., non è presente nelle fonti e nelle cronache primitive sul martire Calabrese ed è ormai riconosciuto come una imposizione della tradizione locale belvederese.”

Tocca a noi locali belvederesi comporre le fila di questa matassa, non fosse altro che per espiare le pesanti colpe che incombono sulle responsabilità di un mancato serio approccio storico sulla vita del nostro Santo Concittadino e del più significativo processo religioso che ci coinvolge in senso lato. E’ nel “paradosso spirituale della vicenda” che risiede la più grande mortificazione per noi e la Nostra Storia: Ceuta con la morte dà la vita a Daniele, mentre a noi compete il suo oblio!?

Ma non sarà certamente nella insensata volontà di una cieca rivendicazione, sulla base di una orgogliosa sfida, che in questo scritto affermeremo alcune cose, bensì sull’attenta e responsabile meticolosa analisi di alcuni elementi aggiuntivi, oggi rinvenibili, della più che ricca documentazione esistente e citata.

Nel Gennaio 2007 per l’impegno dell’Amministrazione Comunale di Castrovillari viene dato alle stampe il testo integrale di quella “Lettera di un anonimo francescano calabrese” di cui fa menzione la Treccani nei termini già conosciuti.

La lettera a differenza del peso che ne dà la Treccani viene ripresa anche dal Fortino alla pag.28 del suo lavoro, attribuendole un ruolo decisivo per dirimere la controversa ipotesi di alcuni altri autori che indicherebbero proprio in San Daniele il primo Ministro di Calabria sin dalla sua fondazione e non il Beato Pietro Catin: “ Si tratta della Lettera di un anonimo frate calabrese, di cui ci occuperemo nel prossimo capitolo, il quale per altro nega esplicitamente che (San Daniele)in quel tempo ricoprisse la carica di Provinciale. E questo non solo ci rassicura della verità del Provincialato del Beato Pietro, ma anche dell’esattezza della tradizione che concorda pienamente con la storia.”

Ed ancora il Fortino per quanto attiene la veridicità di una lettera scritta dal Beato Pietro Catin da Reggio Calabria nel 1216 alle autorità di Seminara per chiedere un luogo in cui far dimorare un gruppo di Frati, (questione che metterebbe in discussione la “primogenitura” dei conventi calabresi fra Castrovillari e la stessa Reggio), si auspica che la soluzione della questione, ancora aperta, possa avvenire attraverso uno studio critico del “manoscritto inedito dell’anonimo frate calabrese” che riporta il resto della Lettera di cui sopra.

Quanto auspicato dal Fortino nel suo testo già citato al secondo capitolo si è di fatto verificato. Con decorrenza Gennaio 2007,” La lettera di un anonimo francescano calabrese” porta il nome dell’Autore che è F.Girolamo de Rubeis ed è pubblicata nella sua interezza con il titolo di “Vita del Beato Pietro e cronaca dei Minori Conventuali in Calabria” De Rubeis, Girolamo. In un unico volume si presenta suddiviso in Due Tomi. Curato da Gianluigi Trombetti nella Prefazione chiarisce che il Rubeis era oriundo dell’Aquila e che un membro della famiglia Pellegrini, di nome Matteo, di Castrovillari, reggente nel 1725 dello studio del Convento Aquilano, gli diede l’opportunità di venire in Calabria dove alcuni suoi avi nell’ambito dell’Ordine avevano raggiunto alte cariche. Da qui l’idea di scrivere un manoscritto, che ancor prima di essere pubblicato è stato a disposizione di diversi autori di Storia Conventuale fra i quali per attinenza all’argomento spicca Padre Francesco Russo, uno dei massimi storici della Chiesa in Calabria.

Noi non sappiamo se, successivamente, anche lo stesso Ippolito Fortino vi abbia trovato quegli elementi per chiarire la “veridicità” di quella lettera del Beato Pietro Catin che avrebbe scritto da Reggio Calabria nel 1216 al Convento di Seminara per alloggiare dei frati, sebbene già opportunamente abbia segnalato la incongruenza delle date, essendo il Beato giunto in Calabria il 1217 e quindi successivamente alla data attribuita alla Lettera de quo.

Ma nei paragrafi del Rubeis non più (ex Frate anonimo Calabrese) Noi a Belvedere abbiamo riscontrato una conferma di quanto nella Nostra Città si è sempre saputo circa il rapporto di San Daniele con la Chiesa Normanna di San Nicola, quale Sacerdote Secolare.

Il Rubeis al Paragrafo 1 del testo in esame (manoscritto inedito dell’anonimo frate calabrese) comprensivo tra il fol.181 e il fol.190 da notizie su San Daniele, sulla scorta di Atti personalmente da lui medesimo consultati il 24 Luglio 1755 presso la Diocesi di San Marco. Riferisce di una apposita indagine patrocinata dal vescovo di San Marco, competente per Diocesi, e di una visita dello stesso a Belvedere, il 22 Novembre 1680, per delegare D. Giulio di Calabria, decano e suo Vicario Generale, per la disamina di diverse persone ed attingere notizie sulla nascita del Santo, la Famiglia, il luogo di nascita, ed attività.

Dopo le prove testimoniali, più orali che riportate in atti, di numerosi cittadini Belvederesi, circa il cognome del Santo ed il luogo di nascita, al fol.184 di pag.162, l’autore restituisce una attestazione, molto importante, riferibile alla data del suo scritto:

“L’antichità tenebrosa ci nasconde la cognizione delle gesta di questo inclito eroe nelle fresche ore della sua vita. Soltanto per mezzo dell’accennata Religione sono venuto nella notizia, che fu decorato nel secolo coll’eccelso carattere di sacerdote. In conferma di ciò fu anticamente dipinto da Prete nella sagrestia della parrocchia di San Nicola Magno in Belvedere. Il detto ritratto, che esprime San Daniele con le divise di Prete, anche oggigiorno si vede nell’anzidetta Sagrestia.”

Siamo con il Rubies al 1755. La conferma di questa notizia viene riproposta dal Nocito nel 1927, autonomamente ancora due secoli dopo il Rubies, in occasione della pubblicazione del proprio testo “ Memorie-Studi e Notizie” su Belvedere. Una testimonianza questa del Nocito facilitata dal fatto che, lo stesso, vivendo a Belvedere, poteva osservare, contestualmente al suo scritto, l’antichissimo affresco di San Daniele in Abito Secolare.

Se si considera oggi, che la Chiesa di San Nicola Magno, sorta su di un Cenobio Basiliano, così come la vicina San Giacomo, reimpostata dai Normanni e ristrutturata nel 1646, è stata, alla fine degli anni 40 del secolo scorso, parzialmente demolita per consentire una più comoda e spedita viabilità ad abitazioni private e, di recente, per la parte restante (luogo conosciuto e frequentato da chi scrive e dalla gran parte della sua generazione) anche assorbita in una Nuova Struttura a destinazione Asilo Infantile (oggi dismesso), si comprende come l’ignavia dei rappresentanti del Clero e di una classe dirigente, completamente ignorante, abbia proibito alla Cittadinanza ed agli studiosi la continuità della visione dell’immagine del Santo, vera Icona della sua Storia, quale unico documento (Carta di Identità) di reale validità storica dell’esistenza di San Daniele a Belvedere.

A nulla è valso lo stoico sforzo di Don Erminio Tocci, sin dalla sua prima venuta a Marina di Belvedere nel 1948, con le sue innumerevoli lettere alla Diocesi e agli Organi Amministrativi di protesta per l’abbattimento della Chiesa. Una battaglia persa contro una sottile linea di interessi scambievoli e reciproci e , non tanto nascosti, all’interno di una Massoneria dominante anche il Clero dell’epoca.

Tutto il resto è il rimbalzante tamburo di una Tradizione di leggende e racconti, di scarso valore agiografico ma svisceratamente popolare, con il vezzo, tutto appartenente alle Famiglie di possidenti terrieri locali, di enfatizzarsi una possibilità di vicinanza col Santo, e questo, col dichiarato proposito di promuovere la qualità di alcune proprie produzioni, fra le quali spiccano la bontà del vino e dell’olio.

Il risultato della indagine del Vescovo di San Marco del 22 Novembre 1680 riconferma la tradizione con il rimando del Cognome Fasanella attribuito al Santo ed il luogo di nascita in un luogo, per come si vede anche oggi, più o meno adattato al fabbisogno.

Ma è proprio partendo da questi evidenti punti di debolezza storica della vicenda, e per come essi nei secoli sono stati rimbalzati, che val la pena di intesserne un possibile tessuto tra loro, tale da tentarne una pur minima giustificazione, piuttosto che lasciarli additati solo negativamente e di poco conto (infondati o di scarso peso).

Il “Ritratto” di Daniele nella Sagrestia di San Nicola Magno, non il ritratto in se stesso, ma il fatto che il Santo Francescano prima di indossare il Saio svolgesse il ruolo di Sacerdote Secolare, non è di poco conto; e a nulla serve obiettare che oggi esso non è più visibile, per l’incuria del Clero Locale e gli intelletuali dell’epoca del misfatto, in quanto è certo che lo stesso giace nella polvere frantumata e dispersa del calcinaccio della Chiesa, contestuale alla sua esistenza.

Ci rapportiamo agli anni antecedenti al 1219, nel pieno trapasso delle consegne fra la Belvedere Normanna e quella Sveva, con l’allargamento della cinta muraria perimetrale al precedente Sistema della Motta Normanna, che si distingueva con la posizione del Mastio al punto più alto della collina, degradante in due diversi scoscesi altipiani di abitazioni, recintati, difesi e controllati facilmente dall’alto, secondo lo schema di Ruggero il Normanno.

La nuova cinta muraria Sveva, caratterizzava quasi per intero l’attuale perimetro del Borgo con una robusta recinzione di mura perimetrali che collegano bastioni di avvistamento, difesa e controllo delle Porte di accesso ( le porte sono a doppia mandata con grate in ferro).

In entrambi i sistemi si conservano le uniche precedenti due Chiese all’interno della Città: San Giacomo e San Nicola Magno.

Di fatturazione orientale ricadono per molti anni dopo la dominazione Longobarda nell’interesse dei Normanni con la Diocesi di Malvito prima, poi di San Marco con l’Abazia della Matina successivamente Cistercense.

Con l’avvento dei Cistercensi, l’antica e frammentata mappa della diocesi di Malvito venne definitivamente sostituita da un moderno network economico-monastico standardizzato:

1.I fiumi e i campi interni della Valle del Crati/Esaro rispondevano alla produttività tecnologica dell’Abbazia della Matina cistercense.

2.Le rotte commerciali marittime sul Tirreno venivano coordinate attraverso gli scali costieri in simbiosi con le grandi abbazie, fra le quali determinante per lo scopo che si prefigge lo studio, quella di Cava dei Tirreni.

I Cistercensi della Sambucina e della Matina, fedeli al loro principio di autosufficienza alimentare, avevano bisogno di sbocchi sul mare per il commercio del grano e, soprattutto, per approvvigionarsi del sale (fondamentale per la conservazione dei cibi e dei formaggi prodotti nell’interno).

Nel corso del 1200, i Cistercensi ottennero dai grandi monasteri benedettini e dai signori feudali locali una fitta rete di concessioni d’uso, terreni costieri e diritti di attracco nei porti tirrenici. Crearono così delle grangie (fattorie-succursali dipendenti dalla Matina) sulla costa, che fungevano da magazzini per lo stoccaggio delle merci destinate al commercio marittimo.

Questo assetto duecentesco consolidò la ricchezza della regione sotto nuove insegne monastiche, mentre Malvito — ormai privata sia dei mulini interni che dei porti marittimi — rimase solo un ricordo feudale, definitivamente assorbita dalla diocesi di San Marco Argentano.

A BELVEDERE Le due chiese vengono reimpostate dai Normanni, e sorte su precedenti spelonche e Cenobi Basiliani di cui la Collina è ricchissima, incontrano il rispetto anche degli Svevi. Ed é in San Nicola Magno, (sino al secolo XIX° prima Congrea della Città), che San Daniele diviene Sacerdote Secolare, ancor prima di incontrare San Francesco e ritirare dalle mani del Fondatore dell’Ordine il Saio Francescano. Siamo quindi, nel rispetto cronologico degli eventi, in un periodo a cavallo degli anni 1210-1217 (anno di arrivo di Pietro Catin a Castrovillari con conseguente inizio di Costruzione del Protoconvento del 1220).

Come è noto, il 1025 segna la nascita del patrimonio monastico cavense, per volontà del principe di Salerno Guaimario III e di suo figlio Guaimario IV.

L’esperienza cavense si apre con il tentativo principesco di inserirla nel solco della tutela e del dominio della gens longobarda di Salerno, eppure gli eventi che segnano successivamente la vita dell’abbazia mostrano che i principi non ebbero alcun carattere condizionante sulla fortuna toccata a Cava, giocando di contro un ruolo fondamentale nel sottrarre l’abbazia allo statuto di chiesa privata.

Nel momento in cui la gens longobarda di Salerno raggiunge l’apice del proprio prestigio politico ed economico, all’Abbazia interessa assicurarsi, la dilatazione degli ambiti territoriali e fecondi orizzonti economici, culturali e spirituali dando vita, tra il 1070 e il 1180, ad un’intensa attività patrimoniale. Chiese, monasteri e possedimenti vari entrano nella proprietà monastica e consegnano la Trinità di Cava al rango di signoria fondiaria, a capo della quale siede l’abate, entrato definitivamente nella società del potere. Egli offre protezione e tutela agli uomini che abitano le sue terre, è un dominus a tutti gli effetti, capace di conciliare le esigenze dell’anima con quelle della sicurezza della propria persona e dei propri beni. Il patrimonio acquisito proviene, nella maggior parte dei casi, da donazioni di principi longobardi, prima, di duchi e conti normanni, dopo, scaturite dall’esigenza di rimediare ad una vita peccaminosa e allo smarrimento che il mistero della morte provoca o determinate dalla necessità di garantire la regolare officiatura nelle chiese rurali e di ottemperare al principio riformatore che i laici non dispongano delle res ecclesiae. Non mancano, inoltre, carte di concessione di vescovi e arcivescovi, come di privati cittadini laici ed ecclesiastici, e privilegi illustri di sovrani e pontefici.

Il rapido sviluppo che la Trinità conosce fra XI e l’ inizio del XIII° secolo cammina su vari binari, da un lato, il vuoto di potere che segna il passaggio dal dominio longobardo all’età normanna, dall’altro, le spinte innovative che provengono dall’ascesa di poteri territoriali, sostanzialmente autonomi, legati all’universo politico locale all’interno del quale si muovono le acquisizioni cavensi, senza dimenticare la qualità e il rigore della disciplina praticata nel monastero e il favore della chiesa di Roma. Questo mescolarsi di elementi tradizionali e spinte nuove segna la fase di crescita più intensa di Cava, fino a farne un centro di potere capace di acquisire un peso considerevole nel panorama politico meridionale.

L’esame della ricchissima mole documentaria nella quale si conserva la memoria di priorati, chiese e prepositure appartenuti, alcuni fino ad un passato recentissimo, alla grande abbazia della SS. Trinità, rivela l’attività fervente che caratterizza la santa societas dei monaci e i loro abati. Differenze profonde segnano i vari ambiti territoriali che rientrano sotto il controllo della signoria monastica cavense, rendendo necessaria l’elaborazione di strutture di gestione differenti.

Le peculiarità insediative, sociali, economiche e culturali del territorio da amministrare rappresentano fattori di cui tener conto, insieme alla compattezza della base fondiaria che Cava ha incamerato. Dalle terre cilentane, animate dalla presenza di piccole comunità monastiche e nutrite consorterie di amalfitani, dove l’abbazia guadagna da subito i grandi blocchi di proprietà principesche, ai contesti fortificati di Sicignano, Atena, Marsico, Chiaromonte, fino alle aree profondamente grecizzate di Cersosimo, Càlvera, Sant’Arcangelo, la tipologia di controllo messa in campo da Cava mostra con chiarezza la volontà di innestarsi nel tessuto locale.

Ai monaci della Trinità non sfugge il valore politico-economico espresso da questi snodi territoriali e la rete dei priorati sembra articolarsi proprio lungo canali di comunicazione strategici, attraverso i quali l’abbazia si apre a proficue relazioni commerciali e culturali, ricompattando ambiti micro-territoriali altrimenti destinati all’abbandono definitivo. In questa operazione di tessitura di una variegata rete di dipendenze Cava individua, per ogni ambito considerato, almeno un contesto destinato a divenire nucleo di riferimento per tutte le altre obbedienze presenti in quell’area. È il caso di Castellabate nel Cilento, il castrum edificato nel 1123 dall’abate Costabile, dove il magister castri abatis si configura come una sorta di ‘alto funzionario’ dei possedimenti cavensi in terra cilentana, quando ad agire non è l’abate di Cava in persona. Ugualmente importanti si presentano il priorato di San Pietro di Polla, all’imbocco del Vallum Diani, il cui priore, con il giudice e il baiulo, risulta responsabile dell’amministrazione della giustizia; il monastero di San Pietro di Tramutola, al quale spetta un grado piuttosto elevato di esenzione dalla giurisdizione episcopale, e il monastero greco di Santa Maria di Cersosimo, centro di mediazione tra Cava e un circuito particolare di chiese e monasteri, sorto nel cuore di un territorio dove più intensi furono i movimenti migratori di greci provenienti dalla Sicilia e dalla Calabria, non lontano dalla linea di confine che separava la Campania da quella del Merkurion. La rilevanza della posizione ricoperta dalle terre di Tramutola, attraverso le quali passa uno degli snodi viari più importanti del Mezzogiorno, che ad ovest, lungo il corso del Tanagro, apre la penetrazione nei territori della Calabria tirrenica e ad est, seguendo le anse fluviali dell’Agri, consente di raggiungere la Puglia ionica, non poteva rimanere estranea a Cava.

Per la Calabria dai documenti sino ad oggi rinvenuti la chiesa dei Santi Pietro e Paolo a Rende entra nel patrimonio della SS. Trinità prima dell’estate del 1100, dal momento che la menzione più antica della cappella si legge nel privilegio pontificio di Pasquale II, che conferma all’abbazia cavense, tra gli altri, una serie di fondazioni religiose disseminate lungo la dorsale appenninica che da Scalea raggiunge Rossano e Rende.

Del rapporto con le Abbazie Salernitane fra le quali spicca Cava, abbiamo già visto in precedenza la posizione che in questo contesto riguarda gli scali marittimi del Nord Tirreno. Tra questi per Belvedere si segnalano gli antichi cenobi di San Nicola magno e San Giacomo oltre l’Abadia di San Antonio Abate e il monasterium di San Nicola ù Palumbaru, passato gli ultimi due sotto la giurisdizione di San Sostene molto tempo dopo solo nel 1426. Le bolle papali riportano all’inizio dell’elenco dei beni cavensi presenti sul territorio calabrese la dicitura monasterium, aggiungendo di seguito solo le diverse località in cui le dipendenze sorgono, ciascuna con le sue intitolazioni. Questo lascerebbe supporre che, almeno in origine, la dipendenza di San Nicola sia da annoverare tra i tanti piccoli cenobi italo-greci presenti in Calabria fin dagli inizi del X secolo.

Nella società meridionale del Mezzogiorno medievale alla SS. Trinità di Cava spetta, dunque, un ruolo multiforme, che pone problemi di carattere istituzionale e organizzativo, problemi di ordine più strettamente religioso e problemi di carattere politico-sociale, legati a trasformazioni di portata più ampia, per le quali la documentazione qui fornita si spera possa essere una massa copiosa di dati, notizie, elementi, capaci di suscitare nuove linee di ricerca.”

E’ questo il substrato politico-sociale e di cultura che segna il tempo della religiosità di Daniele Fasanella quale Sacerdote Secolare in Belvedere. Ma è anche lo stesso “tempo materiale” che sul versante quotidiano, laico-civile, lo vede rapportarsi con gli altri in una posizione, dalla sua indole, ritenuta scomoda. Una famiglia presumibilmente agiata, che se dal parentato comunque relegata nella periferia della Signoria, non poteva che essere intromessa nell’area dei servizi in rappresentanza del feudatario. E questo, secondo lo schema di giurisdizione amministrativa concepita dai Normanni, ed inizialmente confermata anche da Federico II° di Svevia, di controllo e di esattori, non diversamente trattandosi di incarichi limitati da svolgersi in un solo loco periferico.

Quanto concepito nel 1159 da Guglielmo il Malo gli incarichi regionali dei Maestri Camerari, i Maestri Contestabili e i Maestri Giustizieri (dipendenti dal Re) che attraverso la “dohana de secretis”, amministravano il fisco, si traduceva in periferia nell’opera dei “Baiuoli” et “Adsessores” eletti o proposti “cum litteris testimonialibus hominum loci ipsius” dalle Università. Le elezioni venivano poi approvate dai Camerari e quindi dal Sovrano.

In sintesi per i Fasanella del Feudo Cirella-Grisolia-Morano un controllo della “sottocontestabulia” affidata ad un Fasanella nella ricca e commerciale Belvedere. Nei primi tempi essi esigevano anche i diritti di piazza, di mercato, sulle vendite al minuto (plateatico), il dazio su pesi e misure, il diritto di scannaggio (ius coltelli), i diritti di entrata delle merci attraverso le porte cittadine (portatico) e la tassa sul pascolo (fida) degli animali che i forestieri conducevano nel territorio. Provvedevano anche a far raccogliere canoni in natura (terratico) dovuto per i terreni demaniali coltivati (onera universalia per portiones assegnate).

Tra le altre tasse riscosse è notizia della “viarum”, “pontium”, murorum”. Dai proventi della “Baglia”, dedotti i compensi per il “Baglio”, i Giudici ed il canone da da versare al Feudatario concedente, si ricavavano le somme necessarie per le manutenzioni delle mura, delle vie, degli approdi (Porti), nel pubblico interesse delle Città e dei Casali. Il gettito stimato della nostra Città si aggira su 38 ducati). Ai tempi di Federico II°, ma per noi dopo il 1227, anno della morte del Santo, nel 1238, l’Ufficio Baiuolare decade a favore della sola “Università” ed i Baiuoli finiranno per diventare i guardiani del territorio comune.

Proprio nelle caratterizzazioni strutturali e morfologiche del passaggio Normanno-Svevo, della nostra Città, è da ricercarsi la presenza di una figura come Daniele, con la propria Famiglia con un “ruolo” da svolgere, in ambito appropriato.

La famiglia e quindi il luogo di nascita del Santo da un ceppo Fasanella, di antichissima esistenza, se ricollegata ad una abitazione, a Belvedere, risalirebbe al XVI° secolo. Ma la possibile reimpostazione della stessa potrebbe essere avvenuta su precedente struttura di proprietà, e a conferma di tanto i Fasanella del XVI° sec., (fra l’altro del Ramo Fasanella-Morano e quindi eredi di Tancredi), presenti a Belvedere, hanno posto sul portone di ingresso lo Stemma Francescano significando la stretta relazione della struttura di Famiglia col Santo. Inoltre la Casa nasce in sopraelevazione di una Porta Sveva (Porta dei Cenobi) avvalorando il ruolo “amministrativo” della Famiglia di Daniele per come appena sopra esaminato.

Con il principio della contabilità economico-patrimoniale “accrual” le transazioni e gli altri eventi economici sono rilevanti in bilancio quando si verificano, indipendentemente dal momento in cui si manifestano le relative transazioni finanziarie. Così facendo gli atti e i fatti di gestione sono rilevati contabilmente nei bilanci dei periodi ai quali questi si riferiscono. Con la riforma della contabilità pubblica che sarà introdotta a partire dal 2025, si intende di implementare un sistema di contabilità basato sul principio accrual unico per l’intero settore pubblico, in conformità al percorso delineato a livello internazionale ed europeo per la definizione di principi e standard contabili nelle pubbliche amministrazioni (IPSAS/EPSAS) e in attuazione della Direttiva 2011/85/UE del Consiglio. Un assetto contabile accrual costituisce, infatti, un supporto essenziale per gli interventi di valorizzazione del patrimonio pubblico, grazie ad un sistema di imputazione, omogeneo e completo, del valore contabile dei beni delle pubbliche amministrazioni. Il Piano Nazionale di Ripresa e Resilienza prevede, tra le riforme abilitanti, la Riforma 1.15: “Dotare le pubbliche amministrazioni di un sistema unico di contabilità economico-patrimoniale  accrual”, che è volta a implementare un sistema di contabilità basato sul principio accrual unitario per la Pubblica Amministrazione. Le attività realizzate con la Riforma puntano, tra l’altro, a introdurre una serie di importanti strumenti per tutta la P.A., tra cui:

• un quadro concettuale, inteso come la struttura concettuale di riferimento che si colloca a monte dell’intero framework contabile;
• un corpus di standard contabili, per ridurre le discordanze tra i diversi sistemi contabili attualmente in uso nelle pubbliche amministrazioni italiane;
• un nuovo piano dei conti multidimensionale, in linea con i principi contabili internazionali (IPSAS/EPSAS).

Le esperienze di molti Paesi dimostrano che i benefici di lungo periodo dell’adozione di schemi di contabilità accrual nelle pubbliche amministrazioni non si limitano al miglioramento della trasparenza e della leggibilità delle informazioni, ma coinvolgono numerosi altri aspetti, fra cui i sistemi di controllo interno, l’analisi dei rischi, la valutazione della performance del settore pubblico e la definizione di politiche fiscali a livello macroeconomico. La nuova contabilità accrual riguarderà tutti gli enti e le amministrazioni di cui all’art. 1, comma 2 della legge 196/2009, ivi inclusi gli enti di diritto privato a controllo pubblico.Pertanto, la contabilità accrual dovrà essere adottata da tutti gli enti locali, dalle scuole, da tutto il settore sanitario e dalle organizzazioni pubbliche.Sono escluse le società. Il Quadro Concettuale, vera e propria guida teorica per la definizione dei principi e degli standard per la rendicontazione economica, patrimoniale e finanziaria predisposto in attuazione degli obiettivi individuati nella Determinazione del Ragioniere Generale dello Stato n. 35518 del 5 marzo 2020, dopo essere stata sottoposta a consultazione pubblica dal 1° marzo al 30 aprile 2022, è stata approvata in data 10 ottobre 2022 dal Comitato Direttivo della Struttura di Governance.La proposta di Quadro Concettuale costituisce un documento redatto al fine di stabilire i principi della rendicontazione economica, patrimoniale e finanziaria delle amministrazioni pubbliche per finalità informative generali.I principi introdotti dal Quadro Concettuale indirizzano la statuizione degli standard contabili, fornendo una base comune atta a garantirne omogeneità e coerenza. Tali principi orientano al medesimo tempo le altre fonti tecniche (manuali operativi, eventuali linee-guida e simili), documenti, questi, riguardanti il sistema contabile economico-patrimoniale o la redazione e la pubblicazione dei documenti finanziari per finalità informative generali delle amministrazioni pubbliche. Il Quadro Concettuale non prescrive, tuttavia, regole di rilevazione tecnico-contabile, valutazione e presentazione, nei documenti finanziari, di specifiche operazioni o altri eventi.  I principi definiti nel Quadro Concettuale forniscono una guida agli operatori nella risoluzione di problematiche riguardanti la rilevazione, la valutazione e la presentazione di operazioni o altri eventi nei documenti finanziari, allorquando negli standard vigenti manchi una disciplina specifica. L’enunciazione dei principi di rilevazione, valutazione e presentazione è demandato agli standard contabili e alle altre fonti tecniche. Scarica il Quadro concettuale sul sito della Ragioneria generale dello StatoGli standard contabili italiani (ITAS) sono le regole principali di contabilizzazione a base accrual adottate per la Riforma 1.15 del PNRR. Gli standard contabili, insieme al Quadro Concettuale e alle Linee guida, rappresentano un corpus unico di regole per la rendicontazione e per la redazione del bilancio di esercizio delle amministrazioni pubbliche.

40 12. Oltre alla concessione Sebbene la concessione sia la forma più nota, il PPP contrattuale include altri strumenti flessibili, adatti a specifiche esigenze delle amministrazioni pubbliche.

12.1.Il Leasing finanziario di opere pubbliche (Leasing in costruendo) Il leasing (o locazione finanziaria)  di pubblica utilità. Lo schema in questo caso è trilaterale: una società di leasing (soggetto finanziatore) acquista o finanzia la realizzazione di un’opera da un costruttore e la concede in godimento all’Amministrazione, a fronte del pagamento di un canone. Al termine del contratto, l’ente pubblico può riscattare il bene per diventarne proprietario. L’ente concedente pone a base di gara un progetto di fattibilità e l’aggiudicatario (tipicamente un raggruppamento tra finanziatore e costruttore) si occupa della progettazione esecutiva e della realizzazione. Questo strumento è utile per l’acquisizione di beni standardizzati e opere c.d. fredde cioè non in grado di generare flussi di ricavi utili all’operatore economico: scuole, uffici pubblici, strutture sanitarie. In questo caso, infatti, i ricavi dell’operazione non derivano direttamente dal servizio messo a disposizione ma direttamente dall’Ente che usufruisce del bene e di una parte di servizi (come le manutenzioni). Nella strutturazione dell’operazione avrà particolare rilevanza l’accento posto sul rischio di disponibilità, mancando un vero e proprio rischio di domanda. In altri termini, considerato che la domanda è certa e stabile – si pensi all’esempio della scuola – dovendo il privato accollarsi la maggior parte dei rischi, saranno a suo carico il rischio di costruzione e, appunto, il rischio di disponibilità che si sostanzia per lo più nell’effettuazione dei servizi manutentivi sull’immobile.

41 Ovviamente ogni operazione fa storia a sé, quindi si potrebbero trovare configurazioni differenti: l’importante è che il rischio sia individuato, effettivo e che l’operatore economico se ne faccia carico. In queste tipologie contrattuali, emergono molteplici vantaggi indiretti di un PPP. Ad esempio, se l’Ente pagherà il canone di leasing solo a collaudi effettuati, sarà interesse dell’operatore completare quanto prima i lavori. Allo stesso tempo quest’ultimo, accollandosi il rischio di disponibilità (perché, ad esempio, se la scuola rimane inagibile per un periodo a causa di danni all’impianto elettrico o idrico, l’Ente potrà non pagare la relativa rata, in tutto o in parte) sarà motivato a realizzare un’opera qualitativamente migliore, minimizzando il costo manutentivo e i rischi di inagibilità della stessa. Pertanto, se è vero (com’è vero), che il costo finanziario dell’operazione è superiore rispetto ad un appalto tradizionale, è vero anche che la qualità dell’opera sarà verosimilmente superiore e i tempi saranno minori, oltre ai vantaggi in termini contabili dati dalla possibilità di iscrivere i ratei tra le spese correnti, etc.

12.2.Il contratto di disponibilità Il contratto di disponibilità è invece uno strumento con cui un operatore economico realizza e mette a disposizione dell’Amministrazione un’opera destinata all’uso pubblico, assumendosene la manutenzione e la gestione tecnica a proprio rischio, a fronte di un corrispettivo. L’elemento centrale è il canone di disponibilità che viene pagato dall’Amministrazione solo se e nella misura in cui l’opera è effettivamente e pienamente fruibile. Il rischio del mancato godimento dell’opera è quindi interamente a carico del privato, che ne garantisce la costante funzionalità. Il corrispettivo può includere un contributo in corso d’opera (generalmente non superiore al 50% del costo di costruzione, ma si tratta di una valutazione da effettuare sul caso specifico) e un prezzo finale di trasferimento, se viene previsto che la proprietà dell’opera passi all’Amministrazione al termine del contratto. Questo strumento è ideale per opere in cui la performance tecnica e la costante disponibilità sono l’obiettivo primario dell’ente pubblico (infrastrutture tecnologiche, carceri, archivi).

42 È evidente che l’utilità nell’utilizzo di questi strumenti non può risiedere nella speranza di risparmiare. Sono procedure che, se viste dal punto di vista del solo peso della rata (mutuo vs canone), di certo non possono competere, ad esempio, con un mutuo contratto presso la CDP – Cassa Depositi e Prestiti. Per questo, lo strumento del Public Sector Comparator e la Value Analysis rappresentano dei passaggi fondamentali nella corretta gestione dell’operazione perché evidenziano, dandone un valore economico, tutti i vantaggi diretti e indiretti che il PPP possiede rispetto ad un appalto tradizionale: il minor peso sull’ente che con una sola gara potrà affidare l’intera progettazione, esecuzione e gestione; il trasferimento dei rischi, altrimenti in capo all’Amministrazione; la maggiore qualità costruttiva dell’opera data dall’interesse dell’operatore economico a minimizzare il rischio di disponibilità e così via.

13. La transizione energetica e il PPP In collaborazione con Econ Energy Il PPP si sta rivelando uno strumento utile e necessario per accelerare la transizione energetica, consentendo alle amministrazioni pubbliche di realizzare interventi di efficientamento e di produzione di energia da fonti rinnovabili. 13.1. I contratti di prestazione energetica (EPC) Un Energy Performance Contract (EPC), o contratto di rendimento energetico, è un accordo in cui un fornitore specializzato (Energy Service Company, ESCo) e certificato come tale realizza interventi di miglioramento dell’efficienza energetica di un edificio o di un impianto pubblico come cappotto termico, nuovi infissi, caldaie a condensazione, sostituzione corpi illuminanti… La caratteristica principale dell’EPC è che l’investimento nei sistemi di efficientamento viene ripagato, in tutto o in parte, attraverso i risparmi energetici generati dall’intervento stesso. La remunerazione del privato è quindi direttamente legata alla performance energetica ottenuta con una garanzia di risultato. In questo meccanismo si

43 concretizza il rischio per la ESCo (lo ribadisco, nell’analisi di un’operazione di PPP la definizione del rischio è un passaggio essenziale): se i risparmi non si realizzano (rischio di performance), sarà lei a doverne assorbire l’onere. I ricavi dell’operatore devono essere pagati in funzione del livello di miglioramento dell’efficienza energetica che deve essere misurato, verificato e monitorato per tutta la durata del contratto. Anche qui, forse più che in altri modelli, è fondamentale impostare un sistema efficace di monitoraggio della concessione, una fase troppo spesso dimenticata! Questo modello consente alle Amministrazioni di riqualificare il proprio patrimonio immobiliare a costo quasi nullo, da un lato riducendo le emissioni, dall’altro efficientando consumi e… le fatture del fornitore di energia e/o gas. Bisogna ben considerare che una fluttuazione dei costi energetici, ad esempio per un Comune che non è intervenuto efficientando i propri impianti, è un rischio elevatissimo, capace di mandare in default l’Amministrazione. Ho già visto enti comunali di taglia media veder triplicare le fatture dovute ai sistemi di IP – Illuminazione Pubblica, scaturendo il serio dilemma “Lasciamo la città al buio o tagliamo servizi essenziali?”. Meglio intervenire, per non essere costretti a dover porsi questa domanda.

13.2.PPP per le Comunità Energetiche Rinnovabili (CER) Una Comunità Energetica Rinnovabile (CER) rappresenta un modello innovativo di governance dell’energia e si configura come un soggetto giuridico a sé stante, basato sulla partecipazione aperta e volontaria di una pluralità di attori – cittadini, piccole e medie imprese, enti territoriali e autorità locali – situati in prossimità degli impianti di produzione. L’obiettivo primario di una CER è produrre, consumare e condividere localmente energia generata da fonti rinnovabili, passando da un modello di consumo passivo a un modello di autoconsumo collettivo con partecipazione attiva. I benefici potenziali sono economici (risparmio in bolletta e accesso a incentivi), ambientali (riduzione delle emissioni) e sociali (coesione territoriale e lotta alla povertà energetica).

44 In questo contesto, il PPP emerge come uno strumento strategico specialmente per le iniziative a trazione pubblica. Pur desiderando promuovere una CER sul proprio territorio, a molti enti locali mancano risorse finanziarie, competenze tecniche e capacità gestionale necessarie per sviluppare un impianto di produzione e per orchestrare la complessa architettura della comunità. Sfruttando il potenziale del PPP e agendo come soggetto promotore, un Ente può avviare una procedura di selezione di un operatore economico al quale affidare un pacchetto complesso di prestazioni, tipicamente attraverso un contratto di lungo termine. Il partner privato si assume l’onere di:

1. sviluppare il progetto esecutivo dell’impianto, dimensionandolo sulle esigenze della comunità;

2. apportare il capitale privato necessario alla realizzazione dell’opera, liberando il bilancio pubblico;

3. realizzare l’impianto, spesso su aree o coperture messe a disposizione dall’ente pubblico (tetti di scuole, palazzetti, aree dismesse…);

4. curare la gestione tecnica dell’impianto per tutta la durata contrattuale; 5. gestire il complesso meccanismo di ripartizione e condivisione dell’energia virtuale tra i membri della CER. In questo schema, l’ente pubblico non è un semplice cliente bensì un partner attivo. Il suo ruolo è di aggregatore: facilita la costituzione della CER, promuove l’adesione di cittadini ed imprese e vigila sul perseguimento dei benefici sociali e ambientali per il territorio che rappresentano il vero valore aggiunto dell’operazione pubblica. L’operatività di questi modelli di PPP può assumere diverse forme concrete. In molte iniziative, l’ente pubblico funge da consumatore trainante, mettendo a disposizione i tetti dei propri edifici per l’installazione di impianti fotovoltaici da parte del partner privato. L’energia prodotta serve primariamente a coprire i fabbisogni energetici delle utenze pubbliche che rappresentano il volume di consumo principale e più stabile della CER. L’energia eccedente viene poi condivisa con gli altri membri della comunità (cittadini e imprese locali) che si uniscono alla CER. Il partner privato ottiene la sua remunerazione dalla gestione dell’impianto e dai flussi economici derivanti dalla condivisione dell’energia. In contesti più ampi, il PPP può prevedere che il partner privato non si limiti a realizzare un unico grande impianto pubblico. Il suo mandato può includere anche il supporto attivo ai cittadini e alle imprese che desiderano installare piccoli impianti sui propri tetti come abitazioni private, capannoni artigianali. Il partner privato agisce quindi come abilitatore: offre un soluzioni chiavi in mano e gestisce l’integrazione di questa miriade di piccoli impianti distribuiti all’interno dell’unica CER, massimizzando l’efficienza della condivisione a livello di quartiere o di intero comune. Nonostante l’indubbio potenziale strategico, l’applicazione del PPP alle CER incontra due ostacoli significativi che ne hanno limitato la diffusione su larga scala. La prima criticità è di natura economico-finanziaria perché i grandi operatori infrastrutturali e i fondi di investimento sono generalmente abituati a operazioni utility-scale: progetti di grande taglia con flussi di ricavi standardizzati e architettura contrattuale definita. Al contrario, le CER sono intrinsecamente locali, frammentate e di piccola scala. I flussi di ricavi generati sono spesso percepiti come non sufficientemente remunerativi. La strutturazione di un PPP, la gestione di una gara pubblica e soprattutto la gestione della governance partecipativa della CER (con decine o centinaia di membri tra cittadini e PMI) richiedono un dispiego di risorse legali, amministrative e finanziarie che per un grande operatore risulta sproporzionato rispetto ai ritorni economici attesi. Di conseguenza, fino ad oggi, queste iniziative si sono rivelate un terreno più fertile per operatori di dimensioni minori, ESCo locali o imprese del territorio. Questi soggetti con strutture di costo più snelle e una maggiore integrazione con il tessuto sociale locale riescono a trovare un equilibrio economico nell’operazione che sfugge ai grandi player nazionali. La seconda criticità riguarda la struttura stessa della CER quando è promossa da un ente pubblico. Per garantire il controllo pubblico e il perseguimento degli interessi collettivi, la forma giuridica scelta per la

46 Comunità (spesso una fondazione di partecipazione, un’associazione o una cooperativa) prevede quasi sempre la presenza diretta dell’ente pubblico negli organi decisionali. Se da un lato questo è garanzia di trasparenza, dall’altro introduce elementi di rigidità e potenziale farraginosità gestionale che mal si conciliano con l’agilità richiesta a un soggetto che opera sul mercato dell’energia:

1. per l’operatore economico privato dover sottoporre decisioni operative o commerciali a meccanismi decisionali che coinvolgono la macchina amministrativa pubblica può rappresentare un forte rallentamento e un’incertezza operativa;

2. per l’Amministrazione trovarsi coinvolta nella gestione quotidiana di un soggetto tecnico-commerciale come la CER significa assumersi un onere gestionale complesso e spesso estraneo alle sue competenze tradizionali. Quindi, come sempre, la bontà o meno dello strumento dipende dal fine e da come viene utilizzato: un martello è utile quando pianta i chiodi, mentre è dannoso contro una mano (il fine) o se viene maneggiato al contrario (il come). Sebbene il PPP rappresenti la via maestra per l’avvio di CER, il suo successo dipende dalla capacità di strutturare modelli contrattuali e di governance che trovino il delicato equilibrio tra efficienza operativa privata e il necessario controllo pubblico.

13.3.Illuminazione pubblica ed efficienza della Pubbblica Amministrazione 13.3.1.Illuminazione pubblica e recupero di efficienza energetica sul building La modernizzazione dell’illuminazione pubblica e il recupero di efficienza energetica negli edifici rappresentano due tra le applicazioni più naturali del Partenariato Pubblico-Privato nel contesto della transizione energetica. Si tratta infatti di due ambiti caratterizzati da consumi elevati, fabbisogni tecnologici diffusi e un impatto diretto sulla spesa corrente dell’amministrazione pubblica.

47 Al tempo stesso, offrono un vantaggio determinante ai fini del PPP: la possibilità di misurare e verificare con precisione la performance energetica, condizione necessaria per trasferire al privato un rischio effettivo e non solo nominale. Misurare il risparmio energetico nell’illuminazione è semplice e poco dispendioso perché non è così influenzato da fattori esterni (es. inverni freddi, variabilità produzione fotovoltaico anno su anno o mese su mese).

13.3.2.Illuminazione pubblica: efficienza energetica, sicurezza e continuità del servizio Nel settore dell’illuminazione pubblica, il PPP si è affermato come modello particolarmente efficace, soprattutto quando articolato in un contratto di prestazione energetica. La sostituzione dei corpi illuminanti con tecnologia LED, l’adeguamento normativo degli impianti e l’introduzione di sistemi di controllo/programmazione da remoto generano risparmi energetici significativi e migliorano contestualmente sicurezza, qualità del servizio e continuità di esercizio. Il rischio operativo si manifesta principalmente come rischio di disponibilità, legato all’obbligo del concessionario di garantire un determinato livello di illuminamento e un tempo massimo di ripristino dei guasti. In caso di mancato rispetto degli standard, si applicano penali e riduzioni del canone: è proprio questo meccanismo che consente di qualificare il contratto come PPP. Il privato è quindi incentivato a progettare e installare apparecchiature efficienti e durevoli, a organizzare un servizio di manutenzione tempestivo e a investire in soluzioni di monitoraggio evolute che riducano il rischio di interruzioni. A differenza di un appalto di mero relamping, l’approccio PPP integra in un’unica operazione progettazione, investimento, gestione tecnica e rendicontazione dei livelli di performance: ciò permette di controllare sia i consumi sia l’intero ciclo di vita dell’impianto.

13.3.3. Efficientamento energetico degli edifici pubblici Gli edifici pubblici (scuole, impianti sportivi, biblioteche, municipi…) costituiscono uno dei principali centri di spesa energetica per i Comuni. Intervenire su involucro, impianti termici, sistemi di controllo e   generazione da fonti rinnovabili consente di ridurre in modo duraturo i costi di esercizio e di mitigare l’esposizione ai rischi legati alla volatilità dei prezzi dell’energia. Nel contesto del PPP, questi interventi si collocano tipicamente all’interno di contratti con garanzia di risultato (EPC) nei quali l’operatore economico assume un rischio di performance energetica: se i risparmi non si realizzano nei livelli pattuiti, ne sopporterà l’onere. In questo caso, il Piano Economico-Finanziario svolge la funzione di vera bussola dell’operazione: i risparmi attesi, verificati tramite metodologie di misura e verifica condivise, costituiscono la base della sostenibilità economico finanziaria del progetto. Inoltre, la competenza tecnica dell’operatore economico – dall’audit energetico alla progettazione degli interventi, fino alla gestione e manutenzione degli impianti – consente di ottimizzare le soluzioni in un’ottica di life cycle costing analysis, riducendo i costi di gestione nel lungo periodo e migliorando la qualità del servizio a favore degli utenti.

13.3.4.L’integrazione dei servizi energetici: un’unica strategia per la città Sempre più spesso le Pubbliche Amministrazioni scelgono di integrare illuminazione pubblica ed efficienza energetica degli edifici in un’unica operazione di PPP. Questo approccio consente di razionalizzare gli investimenti, uniformare gli standard tecnologici (anche ai fini della semplicità manutentiva), ridurre la frammentazione degli appalti e affidare ad un unico soggetto la responsabilità del servizio energetico complessivo. Dal punto di vista pubblico, i benefici principali sono tre:

1. maggiore programmabilità della spesa contando sui canoni stabili e correlati a livelli di performance verificabili;

2. riduzione del rischio operativo in capo all’Ente, trasferito al concessionario sulla base di parametri chiari e misurabili;

3. accesso ad investimenti immediati senza dover attendere risorse in conto capitale. Per il privato, il vantaggio è la possibilità di operare su una scala più ampia e coerente che consente economie gestionali e un miglior bilanciamento dei rischi nel tempo.

49 13.3.5.Conclusioni Illuminazione pubblica ed edifici rappresentano due ambiti nei quali il PPP permette di combinare in modo efficace gli obiettivi di interesse pubblico con l’efficienza tecnica e gestionale del privato. La natura misurabile dei risparmi energetici, la possibilità di trasferire un rischio di performance e la forte componente operativa fanno di questi interventi un terreno ideale per modelli di partenariato in grado di generare valore nel lungo periodo. Una corretta impostazione contrattuale, un PEF solido e verificabile e un sistema di monitoraggio rigoroso consentono alla Pubblica Amministrazione di ottenere risultati certi e duraturi, riducendo costi, migliorando la qualità dei servizi e contribuendo in modo concreto agli obiettivi di transizione energetica. 14. Discipline speciali: sport e beni culturali Esistono discipline speciali di PPP per settori con caratteristiche peculiari, al fine di semplificare le procedure e incentivare gli investimenti privati in ambiti che rischiano di essere poco attrattivi per il mercato oppure consentire ad operatori poco strutturati e magari con capacità finanziarie limitate di dar vita a progetti di più ampia portata.

14.1.La realizzazione di impianti sportivi con il DLgs 38/2021 La gestione, l’ammodernamento e la costruzione di impianti sportivi rappresentano una sfida complessa per la maggior parte degli enti pubblici. Si tratta di infrastrutture ad alto valore sociale ma spesso a bassa redditività diretta e con costi di manutenzione elevati. Per superare questa impasse, è stata introdotta una disciplina specifica che mira ad attrarre capitali privati attraverso una corsia preferenziale per il PPP. Partiamo da un presupposto operativo fondamentale: la predisposizione di una proposta di PPP per un operatore economico è un’attività complessa, lunga e costosa che gli impone di investire  ingenti risorse e di rivolgersi a specialisti (legali, tecnici, in materia economico-finanziaria…) prima ancora di sapere se l’opera si realizzerà. La normativa speciale per gli impianti sportivi è disegnata proprio per ridurre questo rischio iniziale del proponente, attraverso un processo a step successivi di approfondimento. Il legislatore ha previsto un processo scandito da passaggi formali di confronto e approvazione che consentono al privato di calibrare il proprio investimento in base al livello di certezza sulla buona riuscita del progetto. Il percorso, in sintesi, prende avvio da uno studio di fattibilità e passa per un confronto e valutazione pubblica. Dopo aver ottenuto il via libera dall’Amministrazione (che riconosce il pubblico interesse della proposta), il privato è incentivato a sviluppare la documentazione completa. Al termine del percorso, il proponente deposita un set documentale del tutto simile a quello di una classica proposta di Project Financing e, sulla base del progetto presentato e approvato, l’Amministrazione indice una gara per l’affidamento della concessione. L’obiettivo di queste operazioni non è quasi mai il semplice rifacimento del campo da gioco o della piscina. L’obiettivo è la sostenibilità economica nel lungo termine. Un impianto sportivo moderno raramente si ripaga solo con i biglietti delle partite, gli abbonamenti o le quote di iscrizione. Il modello di PPP vincente in questo settore è quello del mixed-use che integra l’infrastruttura sportiva con attività ancillari a più alta redditività. Ovviamente, tutto sarà proporzionale al valore e dimensione dell’operazione, alla tipologia di attività svolte nell’impianto… Ad ogni modo, spesso sono i flussi di cassa generati da queste attività extra-sportive a garantire l’equilibrio del PEF. Questi ricavi commerciali ripagano l’investimento iniziale e di fatto sussidiano la funzione pubblica dell’impianto, permettendo al Comune di ottenere un’infrastruttura moderna, ben gestita e al contempo garantire tariffe agevolate per le associazioni sportive locali o per le scuole, anziani… Infine, va sottolineato che la disciplina prevede procedure estremamente semplificate che possono arrivare fino all’affidamento diretto per gli interventi proposti da associazioni e società sportive non a fine di lucro.

51 Questo approccio pragmatico riconosce il valore sociale dello sport e mira a facilitare la gestione e la piccola manutenzione degli impianti minori da parte degli stessi soggetti che li utilizzano quotidianamente.

14.2.Partenariato Speciale e valorizzazione dei beni culturali Il nostro patrimonio culturale è una risorsa immensa, ma anche un onere gestionale ed economico che spesso supera le capacità dei singoli enti pubblici. Per rispondere a questa sfida, è stata introdotta una forma innovativa di collaborazione:

il Partenariato Speciale Pubblico-Privato (PSPP). Non si tratta di una classica concessione di servizi sul modello della c.d. legge Ronchey ma, anzi, ne rappresenta il superamento concettuale e operativo. Per decenni, il modello prevalente è stato quello transazionale: l’ente pubblico esternalizzava in appalto o concessione singoli servizi (bookshop, caffetteria, visite guidate) ad un operatore che riceveva un corrispettivo o pagava un canone in cambio della gestione di un’attività. Questo approccio ha mostrato i suoi limiti, rivelandosi spesso inadatto a stimolare una vera rigenerazione, oltre ad essere inadeguato per tutti i luoghi di cultura lontani dai grandi flussi turistici. Nel PSPP cambia la prospettiva: da contratto a titolo oneroso (scambio di prestazioni) a contratto a titolo gratuito e collaborativo. Questo cosa significa in pratica?

• Nessun corrispettivo pubblico L’Amministrazione non paga il partner privato per la sua attività.

• Sostenibilità La remunerazione del privato deriva esclusivamente dalla sua capacità di generare ricavi dalle attività di valorizzazione che lui stesso ha proposto: bigliettazione, organizzazione di mostre ed eventi, servizi innovativi al pubblico, vendita di prodotti, ristorazione…

• Approccio olistico L’oggetto non è più il singolo servizio, ma un progetto condiviso di valorizzazione del bene culturale nella sua interezza.

52 • Finalità rigenerativa Il focus si sposta dalla gestione di servizi standardizzati alla rifunzionalizzazione di beni sottoutilizzati o in disuso, con un forte accento sull’innovazione e sull’impatto sociale. L’obiettivo è cambiare il ruolo delle parti senza più un controllore (la P.A.) e un fornitore (il privato), ma due partner che co-progettano e co-gestiscono un’iniziativa culturale. La procedura di attivazione del Partenariato Speciale ha dei profili di semplificazione rispetto allo standard del PPP, pur nel rispetto dei principi fondamentali di trasparenza, concorrenza e accesso al mercato. Il percorso si articola in più fasi:

• Analisi interna dell’ente Come consiglio sempre, l’Amministrazione non può essere passiva ma è preferibile che vi sia a monte un’analisi approfondita del bene, la definizione chiara degli obiettivi strategici di valorizzazione e la stesura di un documento progettuale di base.

• Avviso pubblico per cercare i partner Deve indicare obiettivi, durata della collaborazione, requisiti di partecipazione e criteri di valutazione delle proposte.

• Valutazione (non solo economica) La selezione non si basa sul fattore economico ma sulla qualità progettuale, coerenza, innovazione, sostenibilità finanziaria e, soprattutto, impatto positivo sul territorio e sulla comunità locale, con un occhio di riguardo per l’inclusione sociale.

• Co-progettazione e accordo Individuato il partner si apre una fase finale di co-progettazione per affinare i dettagli del progetto e nella stesura di un accordo di partenariato che disciplina gli obblighi reciproci e la durata. Elemento chiave è la creazione di un Organismo di collaborazione paritetico (una sorta di cabina di regia congiunta) che guiderà il progetto, monitorando i risultati e decidendo eventuali aggiustamenti in corso d’opera. Non vorrei però trarre in inganno, accentuando la natura gratuita del contratto o il valore non dominante dell’elemento economico ai fini dell’affidamento: l’aspetto economico è centrale per la riuscita dell’operazione!

53 Le leve principali per garantire l’equilibrio economico-finanziario sono:

• Canone d’uso L’Amministrazione può richiedere un canone per l’utilizzo dei locali, da determinarsi tenendo conto dello stato dell’immobile, degli investimenti richiesti al privato e delle finalità sociali del progetto.

• Royalties Il partner privato trattiene gli incassi dei servizi e versa all’amministrazione una royalty, ovvero una percentuale sugli incassi generati. La chiave è trovare il giusto mix tra questi elementi per rendere l’iniziativa sostenibile per entrambi i partner. Le linee guida dedicano un’attenzione speciale agli Enti del Terzo Settore (ETS). In coerenza con il principio di sussidiarietà orizzontale, l’Amministrazione si trova di fronte a una doppia scelta: attivare un partenariato speciale classico aperto a tutti (imprese, fondazioni) o attivare un partenariato speciale dedicato esclusivamente agli ETS. Questa seconda opzione permette di valorizzare la finalità sociale intrinseca di associazioni e imprese sociali, riconoscendole come partner naturali per progetti culturali a forte impatto sulla comunità. Come emerge chiaramente anche qui, il PSPP spinge la Pubblica Amministrazione a evolversi: da mero concedente di spazi o committente di servizi a regista attivo di processi di sviluppo culturale condivisi. La sfida sta proprio nell’abbracciare la logica collaborativa, investendo in una seria progettazione iniziale e gestendo il rapporto con il partner in un’ottica di fiducia. 15. Concessioni demaniali L’utilizzo del PPP nel settore delle concessioni demaniali, in particolare quelle marittime (vedi spiagge), è un terreno tanto affascinante quanto insidioso e complesso. Non si tratta solo di costruire un’infrastruttura ma di gestire un bene pubblico scarso, di alto valore economico e sociale, spesso già in uso. Il tutto con l’obiettivo di riqualificarlo e aumentarne il valore pubblico.

54 L’idea di base è che un operatore economico (magari il concessionario uscente o uno nuovo) possa proporre all’amministrazione comunale un progetto di investimento in cambio di una concessione di lunga durata. L’investimento deve ovviamente avere una chiara finalità pubblica. In questo contesto, con il PPP l’Amministrazione ha la possibilità di perseguire un obiettivo più ambizioso della mera cessione in gestione di un tratto di litorale (magari ricavandone pure cifre irrisorie): la riqualificazione profonda del bene, finanziata e realizzata dal privato. Il presupposto è che l’Amministrazione non stia cercando un semplice gestore che pulisca la spiaggia e affitti ombrelloni, ma un partnerinvestitore. L’Ente mette a disposizione il bene (la spiaggia), mentre il privato si impegna a realizzare un progetto di investimento significativo. L’operatore privato non si limita a gestire l’esistente, ma può proporre un piano per demolire strutture obsolete e non a norma; 5. costruire nuovi manufatti (stabilimenti, bar, ristoranti) con criteri di alta qualità architettonica e sostenibilità (strutture in legno amovibili, pannelli solari, sistemi di recupero delle acque…); 6. realizzare opere di difesa della costa (il ripascimento dell’arenile o la manutenzione di barriere); 7. migliorare la fruibilità pubblica, garantendo varchi di accesso liberi, percorsi per persone con mobilità ridotta o aree di spiaggia libera attrezzata. L’Ente ottiene una riqualificazione del proprio lungomare, un miglioramento dei servizi turistici e magari la soluzione a un problema di degrado. Trasferisce inoltre al privato tutto il rischio di costruzione e di mercato. Questo modello è potente ma irto di sfide. La giurisprudenza e le autorità di vigilanza sono estremamente attente su questo fronte, proprio a causa della scarsità del bene “spiaggia”. Inoltre, si tratta di un ambito molto delicato dal punto di vista politico. Anche qui, la selezione del partner non dovrebbe basarsi solo sul canone offerto all’Ente ma deve privilegiare la qualità del progetto: sostenibilità ambientale, integrazione con il paesaggio, livello dei servizi offerti, effettiva capacità del privato di sostenere finanziariamente l’investimento promesso.

55 CONCLUSIONI IL FUTURO DELLA COLLABORAZIONE PUBBLICO-PRIVATO In queste pagine ho esplorato il Partenariato Pubblico-Privato provando a sbrogliare i suoi numerosi nodi e renderlo quanto più digeribile possibile, soprattutto alle Pubbliche Amministrazioni e agli operatori che ancora non hanno avuto esperienze in proposito. Non esistono formule magiche, ma solo un insieme strutturato di strumenti, principi e procedure che possono liberare un enorme potenziale per la crescita del Paese, se applicati con rigore e visione. Dalla definizione dei suoi pilastri fondamentali (lungo termine, finanziamento privato, trasferimento del rischio), all’analisi del suo motore finanziario (ossia il Project Financing), abbiamo visto come il PPP sposti il paradigma classico, dall’acquisto di un’opera all’acquisto di un risultato. Ho analizzato il ruolo della gestione dei rischi e l’importanza della Convenzione e della sua Matrice dei rischi, della solidità del Piano Economico-Finanziario. Ho sorvolato sulle procedure di affidamento ed evidenziato l’importanza di un quadro contrattuale robusto, capace di governare il rapporto nel lungo periodo, indipendentemente dagli imprevisti che, per quanto imprevisti nel come e nel quando, possiamo dire essere certi nel se. Infine, ho evidenziato quanto il PPP sia flessibile e capace di adattarsi a esigenze specifiche, dal leasing di opere pubbliche ai contratti di disponibilità, motore per la transizione energetica con gli EPC e strumento di valorizzazione di settori importanti come lo sport e i beni culturali. Ora, la sfida che ci attende è duplice. Per le Pubbliche Amministrazioni si tratta di sviluppare competenze interne per consentire loro di essere attrici preparate ed esigenti, in ^ ^ 56 grado di programmare, regolare e controllare operazioni complesse, lasciando il ruolo di semplici stazioni appaltanti per abbracciare quello di manager di servizi pubblici. Per il settore privato, in modo uguale e opposto, la sfida è andare oltre la logica del mero esecutore per diventare un partner industriale e finanziario, pronto a investire, innovare e assumersi responsabilità, con i conseguenti benefici economici. Sono convinto che molto del futuro di opere e servizi pubblici si possa costruire su questo terreno. La collaborazione tra pubblico e privato non è un’opzione ma una necessità strategica. Costruire questo futuro richiede fiducia, competenze, trasparenza e un quadro di regole chiare e stabili, oltreché obiettivi condivisi. Come operatori di questo settore, è questo l’impegno che dobbiamo assumerci ogni giorno per trasformare i progetti in progresso reale per la collettività.

30 8. Le procedure di affidamento L’avvio di un’operazione di PPP può seguire percorsi procedurali distinti, a seconda di chi prende l’iniziativa: l’ente pubblico o l’operatore privato. 8.1. L’iniziativa p’ubblica L’iter prevede queste fasi:

• Programmazione Dopo aver condotto una valutazione preliminare di convenienza, l’Ente inserisce l’intervento nel proprio programma triennale delle esigenze pubbliche da soddisfare tramite PPP, all’interno del programma triennale delle opere.

• Progettazione e gara L’Amministrazione redige almeno un Progetto di Fattibilità Tecnica ed Economica (PFTE), uno schema di contratto e un Piano Economico-Finanziario di massima (una sorta di sintesi del PEF). Sulla base di questi documenti, pubblica un bando di gara per l’affidamento della concessione.

• Aggiudicazione Gli operatori economici competono, presentando offerte basate sul criterio dell’offerta economicamente più vantaggiosa (vengono valutate sia la qualità della proposta tecnica sia le condizioni economiche). L’ente può anche condurre negoziazioni con gli offerenti per ottimizzare le soluzioni proposte, solitamente attraverso un processo di dialogo competitivo. In questo modello, è l’Ente pubblico a definire le fondamenta del progetto, chiedendo al mercato di proporre la soluzione migliore per realizzarlo. La casistica è varia e le motivazioni possono essere molte. Si può però dire che in questo caso l’elemento di maggiore interesse per l’Ente, che giustifica la scelta, è il trasferimento del rischio e la possibilità di attrarre capitali privati per il finanziamento dell’opera e della successiva 31 sua gestione. Mentre la capacità innovativa del mercato degli operatori economici avrà meno spazio per esprimersi, avendo stabilito a monte un progetto, le condizioni contrattuali e un PEF di massima.

8.2. La procedura a cosiddetta iniziativa privata: la finanza di progetto Il Codice prevede anche un percorso alternativo, denominato finanza di progetto, che valorizza l’iniziativa e la capacità propositiva del settore privato. In questo caso, un operatore economico (promotore) può presentare spontaneamente all’Amministrazione una proposta per la realizzazione di un’opera o di un servizio, anche se non previsto nella programmazione dell’ente. La proposta deve essere completa e contenere un Progetto di fattibilità, una bozza di Convenzione e un Piano Economico-Finanziario asseverato, oltre alle caratteristiche del servizio e della gestione (Piano della gestione). In alternativa, può essere l’ente concedente a sollecitare il mercato chiedendo la presentazione di proposte su interventi già programmati, pubblicando un avviso esplorativo.

8.3. Dalla proposta alla gara: i passaggi fondamentali Ricevuta una o più proposte, l’ente concedente avvia un iter che prevede: • valutazione della proposta sotto i profili tecnico, giuridico, economico-finanziario e di corretta programmazione della proposta di servizi;

• dichiarazione di interesse pubblico della proposta da parte dell’Amministrazione. Valutandola positivamente nei suoi contenuti, l’Amministrazione anticipa una valutazione di corrispondenza della proposta alle effettive esigenze dell’Ente e del contesto sociale che rappresenta. Superato questo vaglio, la proposta è resa pubblica con invito agli altri operatori a presentare proposte concorrenti entro un termine stabilito;

32 • valutazione comparativa alla scadenza del termine. L’ente confronta tutte le proposte pervenute e individua quella che risponde meglio ai propri fabbisogni. Può comunque chiedere al proponente selezionato di apportare alcune modifiche per ottimizzare il progetto;

• gara attraverso la quale il progetto di fattibilità del proponente selezionato viene posto a base della gara per l’affidamento della concessione. In potenza, questa procedura stimola l’innovazione e consente alle Amministrazioni di beneficiare della creatività e delle analisi del mercato privato fin dalla fase di ideazione del progetto. 9.Il quadro contrattuale

9.1. La funzione della Convenzione La Convenzione è il contratto che disciplina nel dettaglio i rapporti tra l’ente concedente e il concessionario per l’intera durata del rapporto. Non è un semplice accordo ma uno strumento di governance che deve essere redatto e valutato con grande cura. La sua funzione è definire un quadro di regole chiare e stabili nel tempo, in grado di proteggere gli interessi delle parti coinvolte (inclusi i finanziatori) e di adattarsi ad eventi futuri non prevedibili al momento della stipula (che, lo diciamo per esperienza, sono la maggior parte degli eventi che, in concreto, avverranno).

9.2. Clausole essenziali: durata, penali, garanzie e meccanismi di revisione Una Convenzione di PPP ben strutturata deve contenere una serie di clausole fondamentali.

• Durata La durata del contratto non è arbitraria e va determinata in funzione del tempo necessario al concessionario per recuperare i propri investimenti e ottenere un’equa remunerazione del capitale.

33 Non sono ammesse proroghe, salvo casi eccezionali legati alla revisione (riequilibrio) del Piano Economico-Finanziario per eventi straordinari.

• Obblighi e livelli di servizio Il contratto deve descrivere le prestazioni che il privato è tenuto a fornire e i livelli qualitativi e quantitativi da garantire (Service Level Agreement – SLA e Key Performance Index – KPI). Questa previsione costituisce la base per il sistema di monitoraggio e controllo.

• Penali e meccanismi di pagamento Collegati a SLA e KPI, il contratto deve prevedere un sistema di penali che riduce il corrispettivo dovuto al concessionario (canone o altra forma di pagamento) o si attivano altre forme di garanzia per l’Ente in caso di inadempienze o di mancato rispetto degli standard di servizio. Questo meccanismo è essenziale per garantire che il rischio di disponibilità sia effettivamente trasferito al privato.

• Allocazione dei rischi Come già abbiamo spiegato, la Convenzione deve recepire (o meglio, guidare) l’allocazione dei rischi definita nella Matrice dei rischi, specificando le responsabilità di ciascuna parte in caso di eventi che incidono sull’esecuzione del contratto (in senso positivo o negativo).

• Garanzie Il contratto deve prevedere diverse forme di garanzia che il concessionario deve prestare, sia per la corretta esecuzione dei lavori sia per l’adempimento degli obblighi gestionali durante l’intera durata del rapporto.

• Revisione e riequilibrio del PEF Il contratto deve prevedere una procedura chiara per la revisione dell’equilibrio economico-finanziario in caso di eventi sopravvenuti non imputabili al concessionario e non puntualmente prevedibili al momento della sottoscrizione. Vale ribadire che il riequilibrio, a seconda degli eventi, può essere a favore del concessionario o anche dell’ente concedente.

• Cessazione anticipata Vengono disciplinate le cause di risoluzione del contratto (come un grave inadempimento) e di recesso (motivi di pubblico interesse), specificando gli indennizzi dovuti al concessionario nelle diverse circostanze.

34 10. La fase di esecuzione e gestione

10.1.Monitoraggio e controllo da parte dell’ente pubblico Firmato il contratto e avviata l’esecuzione, il ruolo dell’ente concedente diventa principalmente di controllore della corretta esecuzione del contratto. L’Amministrazione non può e non deve disinteressarsi del progetto, ma esercitare un’attenta e costante attività di monitoraggio e controllo per assicurare che il partner privato adempia a tutti i suoi obblighi contrattuali. Questa attività di vigilanza si concentra su due aspetti principali:

• controllo tecnico-qualitativo per verificare che l’opera sia realizzata e gestita nel rispetto degli standard di qualità e delle specifiche prestazionali definite nel contratto. Vale ricordare che nella fase di (eventuale) esecuzione di lavori, l’Ente ha al suo fianco il Direttore dei Lavori (o un ufficio di Direzione Lavori), mentre in fase di gestione può attivarsi la funzione di DEC (Direttore dell’Esecuzione del Contratto);

• controllo economico-finanziario che monitora la permanenza dell’equilibrio economico-finanziario e che il rischio operativo rimanga effettivamente allocato in capo al concessionario. Per legge, l’operatore economico è tenuto a fornire all’ente concedente le informazioni necessarie per svolgere questa funzione di controllo. In ogni caso, sarà bene specificare nella Convenzione i report che il concessionario è tenuto a presentare e con quale cadenza temporale.

10.2.Il ruolo del RUP A garanzia dell’efficacia, efficienza e conformità normativa di tutto il processo, la legge affida le funzioni di coordinamento e controllo a una figura chiave: il/la Responsabile Unico/a del Progetto (RUP).

35 Il/la RUP è un/a dipendente dell’ente concedente in possesso di adeguate competenze professionali che agisce come punto di riferimento per tutte le fasi del progetto: programmazione, affidamento ed esecuzione. Durante la fase esecutiva, il suo compito è coordinare e controllare l’operato del concessionario sotto il profilo tecnico e contabile, verificando costantemente il rispetto di SLA e KPI. La sua azione è richiesta per il corretto adempimento del contratto e, si auspica, per il successo dell’operazione.

10.3.Subappalti e soggetti terzi Di norma, il concessionario (come l’appaltatore) è tenuto ad eseguire in proprio le prestazioni oggetto del contratto. Tuttavia, è ammesso il ricorso al subappalto per una parte delle obbligazioni, nel rispetto delle norme generali previste dal Codice dei contratti pubblici. A differenza del subappalto, lavori e servizi si considerano eseguiti in proprio anche se affidati direttamente ai soci della SPV, a condizione che posseggano i requisiti necessari. Nella stesura del bando, l’ente concedente può anche prevedere che per alcuni servizi accessori il concessionario debba avvalersi di operatori economici terzi, promuovendo così l’apertura del mercato e la partecipazione di piccole e medie imprese. 11. Gestire il cambiamento e la fine del rapporto

11.1.La revisione del contratto I contratti di PPP sono accordi di lungo periodo, pertanto nel corso della loro durata possono verificarsi eventi imprevisti di ogni genere in grado di alterare l’equilibrio originario e che non potevano essere previsti al momento della redazione e successiva sottoscrizione del contratto.

36 Vale la pena ricordare che l’evento imprevisto non è quello che statisticamente accade meno! Non conosciamo che evento sarà, né quando avverrà, né quali conseguenze avrà ma possiamo essere certi (o quasi) che avverrà. Pertanto, il buon contratto non sarà quello che precisa in maniera pedissequa ogni possibile evento dei prossimi anni perché quell’elenco sarà inesorabilmente sbagliato. Il buon contratto sarà invece quello capace di mettere a disposizione delle parti gli strumenti più adeguati a gestire in modo ordinato e chiaro ogni possibile evento. Il Codice già offre soluzioni di revisione del contratto per far fronte a tali circostanze. Innanzitutto, la revisione è possibile solo al verificarsi di eventi sopravvenuti, straordinari, imprevedibili non imputabili al concessionario, che incidano in modo significativo sull’equilibrio economico-finanziario, includendo in questo anche cambiamenti normativi o regolatori che alterino i presupposti dell’operazione. L’obiettivo della revisione non è annullare il rischio del privato. Come scritto sopra, il PPP deve essere trattato come un’iniziativa di natura imprenditoriale con un sincero trasferimento del rischio e dei relativi guadagni in capo all’operatore economico. Pertanto, la revisione ha lo scopo di ricondurre il contratto ai livelli di equilibrio e di traslazione del rischio pattuiti al momento della stipula, nella misura strettamente necessaria a ripristinare le condizioni iniziali, che le parti hanno accettato. La revisione non deve mai alterare la natura della concessione o essere così significativa da richiedere una nuova gara. Per i contratti di maggiore rilevanza, inoltre, la proposta di revisione deve essere comunque sottoposta al parere del NARS. Se le parti non trovano un accordo sul riequilibrio, possono recedere dal contratto. In questo caso, al concessionario spetta un indennizzo per gli investimenti realizzati e i costi sostenuti; in linea di massima, non per il mancato guadagno.

37 11.2.La cessazione anticipata del rapporto: risoluzione e recesso Il rapporto contrattuale può interrompersi prima della sua scadenza naturale per diverse cause.

• Inadempimento La risoluzione è dichiarata dall’Ente in caso di gravi inadempienze da parte del concessionario – ad esempio modifiche sostanziali non autorizzate o perdita dei requisiti – o da una delle parti secondo le regole del Codice Civile. Il contratto deve prevedere i criteri per il calcolo dell’eventuale indennizzo e delle penali.

• Risoluzione normata dal Codice Tale scenario avviene quando: 1. la concessione ha subìto una modifica che avrebbe richiesto una nuova procedura di aggiudicazione della concessione; 2. al momento dell’aggiudicazione della concessione, il concessionario si trovava in una delle situazioni che comportano l’esclusione dalla procedura di aggiudicazione della concessione;

3. la Corte di giustizia dell’Unione europea constata che lo Stato membro ha aggiudicato la concessione in oggetto senza adempiere gli obblighi previsti dai trattati europei e dalla direttiva 2014/23/UE del Parlamento europeo e del Consiglio, del 26 febbraio 2014. • Recesso per motivi di pubblico interesse L’ente concedente può sempre recedere dal contratto per ragioni di pubblico interesse. Il pubblico interesse va inteso come l’utilità collettiva e sociale che la Pubblica Amministrazione è chiamata a perseguire. Pertanto, è necessaria una valutazione accurata del contrasto tra il permanere del partenariato e il perseguimento dell’obiettivo da parte dell’Ente. In questo caso, il concedente sarà tenuto a corrispondere al concessionario un indennizzo completo a copertura:

1. del valore delle opere realizzate al netto degli ammortamenti;

38 2. dei costi sostenuti e da sostenere a causa del recesso (ad esempio, le penali per risolvere i contratti di finanziamento); 3. del mancato guadagno calcolato in una percentuale degli utili previsti dal PEF, da esplicitare nel bando di gara. Queste somme dovranno essere destinate innanzitutto a soddisfare i crediti dei finanziatori.

11.3.Il subentro nel contratto e la tutela dei finanziatori A ulteriore tutela della continuità dell’opera e dei finanziatori, la legge prevede un meccanismo di subentro. In caso di risoluzione per inadempimento del concessionario, prima di sciogliere definitivamente il rapporto, l’ente concedente deve comunicarlo ai finanziatori. Questi ultimi hanno facoltà di indicare un nuovo operatore economico, in possesso dei requisiti necessari, che subentri nel contratto e prosegua l’esecuzione dell’opera, sanando l’inadempimento. Il subentro diventa efficace con il consenso dell’ente concedente. Noto come step-in right, questo istituto rappresenta una garanzia solida per rendere i progetti PPP più sicuri e attraenti per il sistema creditizio. Tutte queste tutele verso i finanziatori sono utili a generare attrattività verso questo genere di operazioni che hanno inevitabilmente un livello di rischio estremamente elevato. Pertanto, una parte determinante di ogni progetto di finanza è il cosiddetto security package, volto a garantire il rimborso del debito.

19 4.L’allocazione dei rischi

4.1. Il rischio operativo: chiave di volta del PPP Ho già sottolineato come il trasferimento del rischio operativo sia forse il principale elemento qualificante di un PPP. In concreto, cosa si intende per rischio operativo? La normativa lo definisce come il rischio legato alla esecuzione dei lavori e alla gestione dei servizi, trasferito all’operatore economico quando non è garantito il recupero degli investimenti effettuati o dei costi sostenuti in condizioni operative normali. In altre parole, il partner privato deve essere esposto a una reale incertezza, ad un’effettiva fluttuazione di mercato, tale per cui ogni potenziale perdita non sia puramente nominale o trascurabile. Vale a dire che il fatto di rapportarsi con la Pubblica Amministrazione non deve sottrarre la natura di iniziativa a carattere imprenditoriale. Questo rischio si declina principalmente in due categorie:

• rischio di domanda circa l’incertezza legata alla quantità di utenti che utilizzeranno il servizio come, ad esempio, il traffico autostradale o il numero di utenti di una struttura sanitaria. Se la domanda è inferiore alle attese, i ricavi del privato diminuiscono;

• rischio di disponibilità circa il rischio che l’opera o il servizio non siano resi disponibili secondo gli standard qualitativi e quantitativi definiti nel contratto. In questo caso, il canone (eventualmente) pagato dall’ente pubblico viene decurtato attraverso l’applicazione di penali, incidendo direttamente sui ricavi del privato. A questi si aggiunge il rischio di costruzione, legato a possibili ritardi, difetti o aumenti dei costi durante la fase di realizzazione dell’opera da allocare interamente al privato.

20 4.2. Identificare, valutare e gestire i rischi La gestione del rischio (risk management) rappresenta insieme alla componente di finanziamento il fulcro del PPP ed è un processo strutturato che deve accompagnare l’operazione in tutto il suo ciclo di vita. Si articola in quattro fasi sequenziali. • Identificazione del rischio (risk identification) Vengono individuati tutti i potenziali eventi che potrebbero avere un impatto negativo sul progetto. Questi possono avere natura tecnica, finanziaria, normativa, amministrativa, politica o anche sociale come, ad esempio, cattiva reputazione del progetto, comitati contrari.

• Valutazione del rischio (risk assessment) Per ogni rischio identificato, si stima la probabilità che esso si verifichi e l’entità del suo impatto economico, qualitativo o temporale.

• Gestione e allocazione del rischio (risk management) È il momento in cui si decide come gestire ciascun rischio identificato. In particolare viene definito chi, tra concessionario e concedente, sarà chiamato a gestirlo: trasferirlo al privato, trattenerlo in capo al pubblico, condividerlo tra le parti o mitigarlo attraverso specifiche azioni (es. polizze assicurative). Il principio guida dovrebbe essere quello di allocare ogni rischio al soggetto che è meglio in grado di controllarlo e governarlo con maggiore efficacia e al minor costo, fatta salva la necessità di allocarne la maggior parte (in termini qualitativi e/o quantitativi) al concessionario.

• Monitoraggio e revisione I rischi devono essere costantemente monitorati nel tempo per verificare l’efficacia delle misure di gestione e per identificare eventuali nuovi rischi emergenti. Il monitoraggio si rende necessario anche per evitare sorprese nella fase di esecuzione del contratto e consentire al concessionario, ma soprattutto al concedente, di adottare per tempo misure atte ad evitare il loro verificarsi, che li attenuino o misure compensative senza che né i cittadini utenti né l’operatività e/o i bilanci dell’Amministrazione ne risentano.

21 4.3. La Matrice dei rischi

L’allocazione dei rischi strutturata nella proposta e condivisa con il concedente deve essere formalizzata in un documento contrattuale fondamentale: la Matrice dei rischi. Allegato alla Convenzione, questo documento elenca in modo sistematico tutti i rischi noti, descrive la loro natura e indica in modo inequivocabile a quale parte (pubblica, privata o entrambe) sono attribuiti. La Matrice dei rischi non deve essere un mero esercizio formale. È piuttosto uno strumento operativo che serve a prevenire future controversie e costituisce il fondamento su cui si basa l’equilibrio economico-finanziario dell’intera operazione. Rappresenta una mappa che guida la gestione delle responsabilità. Lo scriverò anche in seguito, ma è un’illusione pensare di riuscire a descrivere in maniera compiuta tutti gli accadimenti positivi o negativi che potrebbero accadere in un arco di medio-lungo periodo. Pertanto, quello che si chiede in fase di risk identification, assessment e management non è una puntuale elencazione di ogni fatto futuro. Bisogna considerare altamente probabile che nell’arco di 10 anni, un evento avverso dovrà essere affrontato (attacco alle Twin Towers? COVID? Guerra in Ucraina? Costi dell’energia e impennata dell’inflazione?), perciò sarà importante che vi sia una seria analisi delle tipologie di rischio e, soprattutto, che la Convenzione contenga al suo interno gli strumenti per gestirle. Non sappiamo cosa accadrà ma è verosimile che qualcosa accadrà: nel momento in cui avverrà, le parti (soprattutto la Pubblica Amministrazione) devono avere la possibilità di gestire l’evento riportando quanto più possibile la situazione in equilibrio. Solitamente, una buona gestione del rischio prevede:

• diversificazione per non concentrare tutti gli investimenti o le risorse in un unico punto; • flessibilità per adottare strumenti che possano adattarsi a scenari inattesi;

• stress test che considerino anche scenari estremi; • semplicità per ridurre le interconnessioni eccessive nei sistemi, limitando la propagazione di una eventuale crisi.

22 5.Il Project Financing 5.1.

La doppia natura del termine Il termine Project Financing (o finanza di progetto) viene spesso usato con una duplice accezione che è necessario distinguere: 1. da un lato, è una tecnica finanziaria; 2. dall’altro, è una procedura amministrativa di affidamento del contratto. Come tecnica finanziaria, il Project Financing è il metodo con cui si finanzia un progetto valutandone la capacità di generare flussi di cassa sufficienti a ripagare il debito contratto per la sua realizzazione e a remunerare il capitale di rischio investito. In quest’ottica, il progetto è un’entità economica a sé stante, separata dai suoi promotori (sponsor). I finanziatori basano la loro decisione primariamente sulla validità del progetto (e della stima dei suoi futuri ricavi) oltre che sulla solidità delle aziende che lo promuovono. Le garanzie richieste sono legate ai ricavi attesi dal progetto stesso. Questa tecnica è adatta per progetti infrastrutturali di grande scala, la cui componente gestionale è rilevante e i flussi di ricavi sono sufficientemente stabili e sostanzialmente prevedibili nel lungo periodo. Accanto alla sua natura di tecnica finanziaria, il Project Financing ha l’ulteriore accezione di procedura amministrativa, disciplinata specificamente dal Codice dei contratti pubblici. In questo contesto, la finanza di progetto non è un modo di finanziare, ma una specifica modalità di affidamento di un contratto di Partenariato PubblicoPrivato. L’operatore economico agisce in qualità di promotore e presenta all’Ente una proposta completa di Progetto di fattibilità, Piano economico-finanziario asseverato, bozza di Convenzione e della specificazione delle caratteristiche del servizio e della gestione. Questa iniziativa può essere totalmente spontanea oppure sollecitata da un avviso esplorativo della Pubblica Amministrazione.

23 Dopo le diverse fasi di apertura al mercato, confronto competitivo con potenziali altre proposte e valutazione della/e proposta/e ritenuta/e più confacenti all’interesse pubblico, l’Ente pubblicherà una gara per la scelta del concessionario. Uno degli elementi qualificanti di questo iter era il riconoscimento al promotore (la cui proposta è stata approvata e posta a base di gara) di un diritto di prelazione. Ciò significava che, qualora all’esito della gara un altro concorrente presentasse un’offerta migliore, il promotore aveva la facoltà di adeguarsi a tali condizioni per aggiudicarsi il contratto. Questo istituto, proprio dell’ordinamento italiano, è stato poi dichiarato contrario alle direttive comunitarie in materia di appalti e concessioni pertanto pare destinato alla disapplicazione. Va precisato che i casi di effettivo ricorso a tale diritto, nella pratica, sono stati rari, nell’ordine del 2% del totale delle iniziative di project financing.

5.2. La società di scopo (SPV)

Per isolare giuridicamente ed economicamente il progetto dal resto delle attività svolte dai promotori, è necessario costituire un veicolo societario dedicato: la società di scopo o Special Purpose Vehicle (SPV). L’SPV è una società – tipicamente di capitali – costituita appositamente dal soggetto che si è aggiudicato il contratto di PPP. Sarà la SPV a divenire formalmente la titolare del contratto di concessione, a contrarre il finanziamento e realizzare e gestire l’opera. La sua funzione è creare un contenitore dedicato che faciliti il monitoraggio da parte dell’ente concedente e dei finanziatori e protegga il progetto da eventuali difficoltà finanziarie dei suoi soci, agevolando (per questo o per altri motivi meno traumatici) l’avvicendamento dei soci, ma fermo il mantenimento dei requisiti del concessionario.

5.3. Vantaggi e criticità del Project Financing Il ricorso alla finanza di progetto offre notevoli vantaggi sia per il pubblico sia per il privato:

• all’ente concedente permette di realizzare opere senza un impatto immediato sul bilancio pubblico e trasferisce efficacemente i rischi di costruzione e di mercato al privato.

24 La valutazione positiva dei finanziatori dovrebbe inoltre fornire una garanzia esterna sulla fattibilità del progetto;

• all’operatore economico consente di finanziare investimenti (magari rilevanti) senza intaccare la propria capacità di indebitamento, oltreché ripartire il rischio con altri partner e/o con i finanziatori. Permette inoltre di ottenere un’elevata leva finanziaria, cioè di sostenere gran parte dell’investimento con debito di natura finanziaria. Tuttavia è una tecnica che presenta anche criticità, soprattutto legate ai maggiori costi di strutturazione (consulenze legali, finanziarie, tecniche) e ad una maggiore complessità contrattuale rispetto ad un finanziamento tradizionale. Inoltre, quello che per il soggetto pubblico rappresenta un vantaggio (contratto di durata medio-lunga, ripartizione del rischio…), non necessariamente potrebbe esserlo per un soggetto privato che potrebbe preferire progetti hit and run, nei quali non rimane per troppo tempo vincolato e dove l’assunzione del rischio si limita alla mera esecuzione di quanto richiesto dalla P.A. La scelta di utilizzare questa tecnica deve quindi essere ponderata in base alla scala e alla natura del progetto. 6.Il Piano Economico-Finanziario (PEF)

6.1. Il PEF come bussola dell’operazione Se la Matrice dei rischi è la mappa, il Piano Economico-Finanziario (PEF) è la bussola che guida l’intera operazione di PPP. È il documento che traduce il progetto in numeri, dimostrandone la convenienza economica e la sostenibilità finanziaria nel tempo. Il PEF non va inteso come una semplice previsione bensì come uno strumento utile per tre aspetti.

• Verificare l’equilibrio economico-finanziario Il PEF dimostra che i ricavi previsti sono in grado di coprire tutti i costi di investimento e di gestione, remunerando adeguatamente sia il capitale di debito (le banche) sia il capitale di rischio (gli azionisti).

25 • Supportare la richiesta di finanziamento

Il PEF è il documento chiave sul quale i finanziatori basano la loro valutazione per decidere se concedere o meno il credito. A dire il vero, spesso il documento presentato ai finanziatori presenta livelli di dettaglio differenti rispetto a quello presentato all’ente concedente, concentrandosi su alcuni aspetti più marginali per quest’ultimo. Ad ogni modo, la struttura e gran parte dei contenuti sono i medesimi.

• Fungere da base contrattuale L’equilibrio descritto nel PEF costituisce un presupposto irrinunciabile del contratto di concessione. Qualsiasi evento straordinario e imprevedibile che alteri in modo significativo questo equilibrio può dare diritto a una revisione del contratto, che dovrà essere adeguatamente normata nello stesso.

6.2. Componenti e struttura del documento Un PEF completo si basa su un set di ipotesi dettagliate (costi di investimento, ricavi operativi, tassi di interesse, fiscalità…) e si articola in tre prospetti previsionali interconnessi tra loro: 1. il Conto economico che mostra la redditività del progetto anno per anno, contrapponendo i ricavi ai costi di competenza (inclusi gli ammortamenti) per determinare l’utile o la perdita del periodo; 2. lo Stato patrimoniale che fotografa il patrimonio della SPV in un preciso momento, illustrando investimenti (attività) e fonti di finanziamento (passività e capitale proprio); 3. il Rendiconto finanziario (cash flow) è il prospetto forse meno attenzionato perché risulta meno leggibile da un occhio non esperto, ma è il più importante per la valutazione di un progetto. Registra tutte le entrate e le uscite monetarie effettive (flussi di cassa), evidenziando la capacità del progetto di generare liquidità per far fronte ai suoi impegni, in primis la capacità di ripagare il debito. A corredo dei prospetti, un PEF ben redatto chiede anche una relazione illustrativa che descrive tutte le ipotesi alla base delle proiezioni e commenta i risultati ottenuti.

26 6.3. L’equilibrio economico-finanziario e il ruolo del contributo pubblico L’obiettivo del PEF è dimostrare il raggiungimento di un equilibrio economico-finanziario che si ottiene quando l’operazione è contemporaneamente conveniente (genera valore) e sostenibile (è in grado di ripagare i debiti), oltreché utile e di pubblico interesse. In molti progetti, i soli ricavi derivanti dall’utenza – ad esempio i pedaggi o le tariffe – non sono sufficienti a garantire questo equilibrio. In tali casi, per rendere il progetto sostenibile, è ammesso un intervento di sostegno da parte dell’ente pubblico. Questo contributo può assumere diverse forme:

4. un contributo finanziario erogato durante la fase di costruzione (spesso a Stato Avanzamento Lavori – SAL); 5. la prestazione di garanzie; 6. la cessione di beni immobili; 7. un contributo finanziario erogato durante la fase di gestione dell’opera, spesso periodicamente e in via continuativa per l’intero arco della concessione (c.d. contributo in conto esercizio). Il suo scopo è quello di chiudere il cerchio del PEF, rendendo l’operazione attraente per gli investitori privati e finanziabile per il sistema bancario. 7.Gli indicatori chiave per misurare il successo (o meno) dell’operazione

7.1. Redditività del progetto: VAN e TIR Per esprimere un giudizio sintetico sulla capacità di un investimento di creare valore, l’analisi finanziaria si affida a due indicatori principali, calcolati a partire dai flussi di cassa del progetto.

27 • Valore Attuale Netto (VAN) Misura la ricchezza incrementale generata dal progetto, attualizzando tutti i flussi di cassa futuri ad un tasso che rappresenta il costo del capitale investito. In termini semplici, risponde alla domanda “Quanto valore crea oggi questo progetto?”. Un VAN positivo o prossimo a zero indica che il progetto è in grado di ripagare l’investimento iniziale e di remunerare i capitali a un tasso congruo, quindi, è economicamente conveniente. • Tasso Interno di Rendimento (TIR) É il tasso di rendimento intrinseco del progetto. Si tratta del tasso di attualizzazione (il tasso utile a calcolare il valore ad oggi di un flusso economico che si genererà in futuro) che rende il VAN esattamente pari a zero. Il TIR risponde alla domanda “Qual è il rendimento percentuale di questo investimento?”. Il progetto è conveniente se il suo TIR è superiore al costo del capitale. In sostanza, se il TIR è superiore al costo del finanziamento da cui si attingono i fondi per effettuare l’investimento e/o se, in linea teorica, è superiore al tasso di rendimento garantito da altri investimento con rischi prossimi allo zero (vedi i titoli di Stato). Questi indicatori possono essere calcolati sia dal punto di vista del progetto nel suo complesso (TIR di progetto) sia dal punto di vista dei soli azionisti (TIR dell’equity o TIR dell’azionista) per misurare la redditività specifica del capitale investito.

7.2. La sostenibilità finanziaria: DSCR e LLCR Mentre VAN e TIR misurano la convenienza, i finanziatori sono interessati soprattutto alla sostenibilità economico-finanziaria. Per misurare questo aspetto, si utilizzano specifici indici di copertura (o cover ratio) cioè indici standard sulla base della tipologia di progetto in grado di sintetizzare la capacità del progetto stesso di ripagare il debito contratto per finanziare gli investimenti.

• Debt Service Cover Ratio (DSCR) È il più significativo indicatore di bancabilità del progetto e misura periodo per periodo (solitamente semestrale o annuale) quante volte il flusso di cassa generato dal progetto è disponibile per ripagare il debito contratto, coprendo la rata di finanziamento (capitale + interessi) previsto in quel periodo. Un DSCR pari a 1,0x significa che la cassa generata è esattamente sufficiente a pagare la rata. Per avere margine di sicurezza, i finanziatori richiedono tipicamente un DSCR minimo compreso tra 1,2x e 1,6x, a seconda della rischiosità del progetto.

• Loan Life Cover Ratio (LLCR) Questo indicatore ha una prospettiva di più lungo termine. Misura il rapporto tra il valore attuale di tutti i flussi di cassa futuri disponibili lungo l’intera vita del finanziamento e l’ammontare del debito residuo in un dato momento. Fornisce una misura della capacità complessiva del progetto di rimborsare il debito fino alla sua estinzione. Anche in questo caso, i finanziatori richiedono un valore superiore a 1,0x come margine di garanzia.

7.3. Dalla convenienza economica alla bancabilità del progetto Un progetto è quindi bancabile quando il suo Piano EconomicoFinanziario dimostra una convenienza economica per gli investitori (VAN > 0, TIR > costo del capitale), ma soprattutto anche una solida capacità di generare flussi di cassa stabili e sufficienti a rispettare i parametri di copertura del debito (DSCR e LLCR) richiesti dai finanziatori. L’equilibrio tra questi indicatori è il cuore della struttura finanziaria dell’operazione di PPP. Per raggiungere la bancabilità, il più delle volte è necessario calibrare attentamente la struttura finanziaria (il rapporto tra debito e capitale proprio: quanti soldi investe l’operatore economico, quanti ne fa prestano i finanziatori…), la durata del finanziamento e l’eventuale contributo pubblico.

                       I FONDAMENTI DEL PARTENARIATO PUBBLICO-PRIVATO

8 1.Definire il PPP 1.1. Un’alleanza strategica per l’interesse pubblico Una volta ho sentito un operatore del settore (o presunto tale) affermare che “Il PPP è un appalto in cui però i soldi li mette il privato”. Nulla di più sbagliato.

Il Partenariato Pubblico-Privato (PPP) è più di una modalità di finanziamento o di appalto evoluto. È invece un’operazione economica complessa che si fonda su un’alleanza di lungo periodo tra un ente pubblico (l’ente concedente) e un operatore economico. Lo scopo di questa alleanza è la realizzazione e gestione di un’opera o di un servizio di pubblica utilità, combinando risorse e competenze di entrambi i partner per raggiungere un obiettivo comune che da soli non potrebbero o non sarebbero in grado di conseguire con la stessa efficacia.

Nell’appalto tradizionale l’amministrazione pubblica definisce nel dettaglio come eseguire l’intervento o fornire il servizio (specifiche tecniche), paga l’esecuzione e ne assume la piena responsabilità gestionale.

Nel PPP il focus (il risultato da ottenere, il servizio da erogare) si sposta sul cosa. L’ente pubblico definisce gli obiettivi di interesse pubblico e gli standard di performance, lasciando al partner privato un margine significativo di innovazione e autonomia nel progettare, finanziare, costruire e gestire l’opera o il servizio. Questa inversione di paradigma è fondamentale: la Pubblica Amministrazione passa dall’assumere un ruolo di costruttore a quello di regolatore e controllore della qualità e della disponibilità del servizio offerto alla collettività, garantendo che l’interesse pubblico rimanga sempre al centro dell’operazione.

1.2. Le 4 colonne del PPP Nel Partenariato Pubblico-Privato devono coesistere quattro elementi caratterizzanti, vere e proprie colonne portanti che ne definiscono la natura e la struttura.

9 • Rapporto contrattuale di lungo periodo Le operazioni di PPP si sviluppano su un orizzonte temporale di medio-lungo periodo. Quanto lungo? Il tempo necessario per consentire all’operatore economico di recuperare gli investimenti iniziali ed ottenere un’adeguata remunerazione. La durata non è arbitraria, ma è calibrata sul tempo ragionevolmente necessario per ammortizzare l’investimento e perseguire gli obiettivi di cui sopra. Questo legame duraturo crea un interesse condiviso al successo dell’operazione per tutto il suo ciclo di vita, dalla costruzione alla manutenzione.

• Finanziamento del progetto Una quota significativa (per lo più maggioritaria, ma non necessariamente) delle risorse finanziarie per la realizzazione dell’investimento proviene dal settore privato. L’operatore privato non è un semplice esecutore, ma un vero e proprio imprenditore che mobilita capitali (propri, di debito o entrambi) per finanziare il progetto. Questo attenua l’impatto sui bilanci pubblici dell’investimento o addirittura esce dalla contabilizzazione come investimento per entrare nella spesa corrente, introducendo una più ordinata gestione finanziaria. Un ulteriore vantaggio indiretto si trova nel fatto che la sostenibilità e la redditività dell’operazione è già stata vagliata dai finanziatori coinvolti.

• Ruolo centrale del privato All’operatore economico è affidata la responsabilità di più fasi del progetto. Non si limita a costruire l’opera, ma ne cura anche la gestione e la manutenzione per tutta la durata del contratto. Questo approccio incentiva il privato a progettare e costruire con standard qualitativi elevati perché sarà lui stesso a sostenere i costi di gestione e manutenzione futuri.

• Trasferimento del rischio operativo È l’elemento maggiormente qualificante e distintivo del PPP. Al partner privato viene allocata la maggior parte dei rischi legati all’operazione. Il rischio principale trasferito è il rischio operativo, cioè la possibilità che in condizioni normali i ricavi della gestione non siano sufficienti a coprire i costi sostenuti e a recuperare l’investimento. Questo rischio può manifestarsi come rischio di costruzione (ritardi o maggiori costi nella realizzazione), rischio di disponibilità ^ ^ 10 (incapacità di erogare il servizio secondo gli standard qualitativi e quantitativi pattuiti) o rischio di domanda (un’affluenza di utenti o una richiesta di servizio inferiore alle previsioni). L’assunzione di questo rischio da parte del privato giustifica il suo profitto e al contempo rappresenta il principale motore dell’efficienza nell’operazione.

1.3. PPP Contrattuale e Istituzionale Il Partenariato Pubblico-Privato può assumere due forme, a seconda della natura del legame che si instaura tra i partner.

• PPP contrattuale È la forma più diffusa e si basa su un legame meramente contrattuale tra l’ente pubblico e l’operatore privato. L’intera operazione è regolata da uno o più contratti che ne disciplinano ogni aspetto: obblighi, rischi, durata, corrispettivi. Rientrano in questa categoria diversi istituti, tra cui la concessione (di lavori e/o servizi), la locazione finanziaria, il contratto di disponibilità e altri accordi atipici aventi le caratteristiche descritte dal Codice dei contratti pubblici.

• PPP istituzionale Questa forma prevede un livello di integrazione più profondo, con la creazione di un soggetto giuridico terzo, partecipato sia dal pubblico sia dal privato. L’esempio più comune è la società mista, un’entità detenuta congiuntamente dai due partner alla quale viene affidata la realizzazione e/o la gestione dell’opera o del servizio. In questo modello, la collaborazione non è solo regolata da un contratto, ma si realizza all’interno di una struttura societaria condivisa. La scelta tra le due tipologie dipende dagli obiettivi specifici dell’Amministrazione, dalla natura del servizio da erogare, dal costo in termini di impegno di tempo e risorse e onere economico che l’Amministrazione è disposta a sostenere e dal livello di controllo e coinvolgimento che l’ente pubblico intende mantenere nel tempo. ^ ^

11 2.La logica strategica del PPP

2.1. Vantaggi dell’appalto tradizionale Per decenni, il modello di riferimento per la realizzazione di opere pubbliche è stato l’appalto tradizionale. In termini generali, in questo schema, la Pubblica Amministrazione commissiona un’opera ad un’impresa, la paga a SAL – Stato di Avanzamento Lavori, cioè con una periodicità stabilita contrattualmente e con corrispettivi il cui valore economico è dipendente dalla quota lavori effettuata al momento della rilevazione. Una volta completata l’opera, ne assume la piena proprietà e responsabilità gestionale. L’appalto è certamente più lineare e meno complesso da gestire rispetto ad una concessione. Anzi, in presenza di determinate condizioni, rimarrà la scelta preferibile come negli esempi qui sotto.

• Controllo diretto Quando il Comune vuole mantenere il totale controllo sulla gestione dell’opera o del servizio (servizi strategici o quando si prevedono cambiamenti futuri che richiedono flessibilità decisionale).

• Rischio operativo basso o nullo Se l’opera o il servizio non generano un rischio operativo significativo (manutenzioni di strade, costruzione di un edificio comunale che non genera ricavi diretti…).

• Disponibilità di fondi pubblici Quando il Comune ha già sufficienti coperture finanziarie per l’intero costo dell’opera o del servizio e non vuole (o non può) farne utilizzi alternativi. • Progetti semplici e facilmente definibili In presenza di lavori o servizi con specifiche tecniche chiare e standardizzate, dove l’obiettivo è semplicemente l’esecuzione a regola d’arte. ^ ^

12 2.2. Oltre i limiti dell’appalto tradizionale Il modello descritto mostra diversi limiti quando applicato a iniziative complesse qui di seguito illustrati.

• Separazione delle responsabilità Chi si assume la responsabilità della costruzione (l’appaltatore) è un soggetto differente da chi gestirà poi l’opera. Questo tende a favorire nell’immediato soluzioni più economiche e disincentiva l’utilizzo di materiali e tecniche che garantiscano durabilità e bassi costi di manutenzione.

• Rischio in capo all’Ente Escluso in parte il rischio di costruzione, la maggior parte dei rischi (in particolare quelli legati ai costi operativi futuri, alla manutenzione e all’obsolescenza tecnologica) rimane interamente in capo all’ente pubblico.

• Rigidità progettuale Il progetto viene definito in ogni dettaglio con vincoli stringenti a monte e ciò non consente di approfittare delle competenze e della capacità innovativa del gestore privato nonché della sua maggiore efficienza nella gestione.

• Impatto sul bilancio pubblico L’intero costo dell’operazione grava sul bilancio pubblico alla voce investimenti al momento della realizzazione, limitando la capacità di avviare più progetti contemporaneamente. Il PPP nasce proprio per superare questi limiti, introducendo una logica basata sull’integrazione delle fasi, sull’ottimizzazione del ciclo di vita dell’opera e su una più efficiente ripartizione dei rischi.

2.3. Il principio del Value for Money La scelta di ricorrere al PPP non dovrebbe essere dettata dalla semplice necessità di reperire fondi, ma da una rigorosa valutazione preliminare di convenienza, nota a livello internazionale come analisi del Value for Money (VfM). ^ ^

13 Il VfM non significa semplicemente scegliere l’opzione più economica, ma quella che offre il miglior rapporto tra i costi complessivi sostenuti lungo l’intero ciclo di vita dell’opera e i benefici generati per la collettività. Un’operazione di PPP genera valore quando, a parità di qualità del servizio, il costo complessivo per l’amministrazione risulta inferiore a quello che si sosterrebbe con un appalto tradizionale (il cosiddetto Public Sector Comparator). In questo calcolo viene attribuito un valore economico anche a componenti qualitative, ai rischi e alla probabilità del loro verificarsi, oltre a voci più facilmente identificabili come, ad esempio, i costi interni dell’amministrazione nella gestione degli affidamenti e della fase esecutiva del lavoro/servizio. La maggiore efficienza deriva da diversi fattori intrinseci al modello PPP.

• Capacità innovativa del mercato L’operatore economico privato è incentivato a proporre soluzioni progettuali, tecnologiche e gestionali innovative per ottimizzare i costi e migliorare la performance. Essendo un operatore di quel mercato, rimane più aggiornato sulla sua evoluzione.

• Certezza dei tempi e dei costi Poiché il rischio di costruzione è a carico del soggetto privato, vi è un forte interesse a completare l’opera nei tempi e nei costi preventivati, anche per avviare la fase di gestione e iniziare a generare ricavi (oltreché per evitare le penali legate a ritardi nell’esecuzione dei lavori).

• Gestione efficiente del ciclo di vita L’integrazione tra costruzione e gestione spinge a compiere scelte tecniche e di qualità dei materiali che minimizzano i costi totali (Whole-Life Costs), inclusa la manutenzione.

• Migliore allocazione del rischio Ogni rischio legato all’operazione è allocato in capo al soggetto che meglio dell’altro è in grado di gestirlo, con una riduzione del costo complessivo legato al rischio stesso. La valutazione di convenienza è un adempimento preliminare imprescindibile che obbliga l’Amministrazione ad un’analisi approfondita e ad una scelta consapevole, garantendo che il ricorso al PPP sia la soluzione più vantaggiosa per l’interesse pubblico. ^ ^

14 2.4. Quali vantaggi per il settore pubblico e per gli operatori economici In azienda siamo soliti dire che un’operazione di PPP ben strutturata genera benefici più che proporzionali sia per la parte privata sia per la parte pubblica, creando potenzialmente un circolo virtuoso di collaborazione. I vantaggi per l’ente concedente sono così descrivibili:

• accelerazione ed effetto leva sugli investimenti perché consente di realizzare opere necessarie senza attendere la piena disponibilità di fondi pubblici;

• qualità e innovazione che permettono di sfruttare le competenze specialistiche e la capacità innovativa del settore privato;

• certezza su costi e tempi perché l’operazione di PPP trasferisce al privato i rischi legati a ritardi o ad incrementi dei costi di costruzione, oltre al fatto che il privato è più strutturato per gestirli (…è il suo lavoro!);

• efficienza gestionale a garanzia della gestione e manutenzione dell’opera per tutta la durata del contratto con KPI (Key Performance Index) e SLA (Service Level Agreement) predefiniti;

• ottimizzazione delle risorse pubbliche potendo liberare personale e risorse dell’Amministrazione, che possono quindi concentrarsi su ulteriori attività di programmazione, regolazione e controllo. Per il partner privato sono invece così classificabili:

• nuove opportunità di business accedendo a mercati di lungo periodo e a progetti di larga scala;

• remunerazione del capitale che dà la possibilità di ottenere un rendimento adeguato al capitale investito e per il rischio assunto;

• stabilità dei flussi di cassa che facilitano l’accesso al credito; • valorizzazione delle competenze perché consente di mettere a frutto il proprio know-how tecnico, gestionale e finanziario in progetti complessi. ^ ^

15 L’obiettivo del privato di generare profitto è quindi direttamente collegato alla sua capacità di erogare un servizio di qualità e che soddisfi una reale esigenza pubblica. Questo allineamento di interessi è la base per costituire un partenariato di successo.

3.Gli attori del PPP

3.1. Protagonisti: ente concedente, operatore economico, finanziatori

Il successo di un’operazione di PPP non dipende solo dalla solidità della sua struttura contrattuale ma, come ho scritto sopra, dalla sinergia e dal corretto allineamento degli interessi di più attori. I protagonisti fondamentali sono: ente concedente, operatore economico e finanziatori.

• Ente concedente È il soggetto pubblico (amministrazione statale, ente territoriale, azienda sanitaria…) chiamato a soddisfare un’esigenza della collettività. Il suo ruolo è quello di definire obiettivi strategici, standard qualitativi del servizio, vigilare sull’operato del privato e garantire la tutela dell’interesse pubblico per tutta la durata del contratto. Per avviare un’operazione di PPP, la normativa richiede che l’ente sia qualificato, cioè possieda adeguate competenze organizzative, tecniche ed esperienziali, certificate dall’iscrizione in un apposito elenco gestito dall’Autorità Nazionale Anti Corruzione – ANAC.

• Operatore economico È l’operatore (singolo o raggruppato, potenzialmente avente anche natura pubblica) che apporta capitale, know-how tecnico e capacità gestionale. La sua missione è progettare, finanziare, realizzare e gestire l’opera o il servizio in modo efficiente, assumendosi i rischi operativi a fronte di una remunerazione legata alla performance.

16 Può includere costruttori, società di gestione del servizio interessato, investitori istituzionali che vedono nel PPP un’opportunità di investimento a lungo termine.

• Finanziatori Sono le istituzioni (banche, fondi di investimento, società di leasing…) che forniscono il capitale di debito necessario a coprire i costi di investimento (solitamente in misura maggioritaria). Hanno un ruolo cruciale perché sono chiamate a svolgere un’analisi preliminare del progetto (due diligence), valutandone la sostenibilità economica e la corretta allocazione dei rischi. La loro approvazione (la cosiddetta bancabilità del progetto) è una conferma indipendente della solidità dell’operazione, almeno dal lato del proponente.

3.2. Il ruolo degli advisor La complessità tecnica, giuridica ed economico-finanziaria delle operazioni di PPP rende indispensabile il supporto di consulenti specializzati (advisor). Gli advisor si configurano come aziende che affiancano l’ente pubblico o il partner privato nelle diverse fasi del processo, garantendo che le decisioni siano basate su analisi rigorose e che la struttura dell’operazione sia robusta e conforme alla normativa e alle migliori pratiche (in generale e di settore economico). Tipicamente l’advisor dovrebbe includere nella medesima organizzazione competenze legali e giuridiche (per il governo del quadro contrattuale), finanziarie (per la costruzione del Piano Economico-Finanziario e la strutturazione del finanziamento cioè, lato ente concedente, per l’analisi critica e valutazione dello stesso) e tecniche per la validazione del progetto e la valutazione dei costi. Senza dubbio è utile l’integrazione con competenze di natura tecnico-gestionali, vale a dire la presenza di uno o più soggetti che effettivamente conoscono le dinamiche gestionali dell’opera/servizio in questione. Una valutazione giuridica, economica e tecnica raramente potrà dirsi completa se non filtrata dalla conoscenza concreta della sottostante gestione: un contratto formalmente ineccepibile e un PEF tecnicamente ben elaborato per una piscina coperta potrebbero rivelarsi del tutto inaffidabili all’occhio di un esperto gestore di impianti natatori. ^ ^

17 Questo complesso sistema di competenze multidisciplinari difficilmente (…o mai?) possono essere trovate in un singolo professionista onnisciente. Pertanto sarà preferibile affidarsi a strutture più organizzate che comprendono al loro interno dette competenze, con team di lavoro abituati al lavoro sinergico e non giustapposti sul momento.

3.3. Il quadro istituzionale di riferimento A garanzia della corretta impostazione e del monitoraggio delle operazioni di PPP, l’ordinamento italiano ha previsto specifiche istituzioni con compiti di supporto, consulenza e controllo. Le due principali strutture, incardinate presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri, sono:

• DIPE – Dipartimento per la Programmazione e il coordinamento della Politica Economica Possiede funzioni di assistenza tecnica, giuridica ed economicofinanziaria agli enti concedenti e promuove la diffusione di buone prassi e modelli contrattuali standard. Inoltre, esprime un parere obbligatorio su operazioni finanziate in tutto – o in parte – con fondi PNRR di importo superiore a 10 milioni di euro.

• NARS – Nucleo di consulenza per l’Attuazione delle linee guida per la Regolazione dei Servizi di pubblica utilità È un organismo tecnico che fornisce pareri obbligatori su progetti di PPP di interesse statale o con contributo statale superiore a 50 milioni di euro. È inoltre competente a esprimere pareri sulla revisione dei contratti di concessione in essere, garantendo la tutela della finanza pubblica e il mantenimento dell’equilibrio contrattuale. La presenza di questi organismi assicura un presidio di competenza a livello centrale, offrendo supporto qualificato alle Amministrazioni e contribuendo a elevare la qualità dei progetti di partenariato a livello nazionale

Teorizzatori delle arimannie furono Cecchini ma soprattutto Schneider in alcuni lavori datati ormai quasi un secolo^[3], ma che lasciarono una eco storiografica estremamente dannosa durata circa un cinquantennio e di cui si fatica ancora oggi a liberarsi. Secondo questi studiosi, l’arimannia sarebbe consistita in consorzi familiari di uomini d’arme longobardi, di condizione libera, stanziati in posizioni strategiche del regnum (spesso in zone appenniniche), nei pressi di passi montani e vie di comunicazione, che abitavano terre fiscali e avevano mansione di presidio e di difesa militare. A partire da simili premesse, lo illustra bene Gasparri, i moltissimi studiosi che abbracciarono queste tesi e le rielaborarono nei decenni successivi per i loro scopi ebbero vita facile a elencare nei loro studi le numerose etimologie linguistiche, le titolazioni santoriali, i toponimi del territorio, che sembravano prestarsi perfettamente per confermare più o meno in ambito locale i presupposti tanto suggestivi della teoria arimannica.

Una simile quantità di dati, riversata acriticamente, oltre a convincere lo studioso di turno della bontà dell’esistenza di una serie di «pseudo-istituzioni longobarde», come le definisce Gasparri, che in realtà non trovavano alcun fondamento storico in una lettura critica delle fonti, contribuì nella storiografia a ridurre la concezione della civiltà longobarda a una società dal carattere prettamente militare, che permaneva sul territorio immutata nel corso della sua storia pur plurisecolare, come «un semplice esercito occupante»^[4]. Il trattamento riservato a toponimi e antroponimi in funzione della propria causa fu il medesimo: qualsivoglia termine che potesse rimandare, anche lontanamente, a una connessione longobarda-militare era utilizzato per teorizzare gruppi consortili di soldati longobardi, considerando il valore di tali dati «al di fuori del loro contesto temporale, bloccandoli artificiosamente nel tempo»^[5]. Lo stesso criterio, del tutto fuorviante, fu usato anche per valutare la natura del potere e delle istituzioni longobarde presenti sul territorio, così come delle terre in godimento collettivo. In questo modo, «si sono moltiplicate le “frontiere militari” interne all’Italia»^[6].

Fu un grande storico come Giovanni Tabacco a definire a metà degli anni Sessanta del Novecento l’autentica natura dell’arimannia, cioè un gruppo di uomini liberi, i quali, essendo legati da un rapporto diretto di tipo politicoeconomico con il potere pubblico, rimasero sostanzialmente estranei alle logiche del potere signorile^[7]. In tal modo venivano a crollare tutte le deboli pretese storiografiche sulla presunta natura militare dei confini, delle fortificazioni e delle necropoli, poste in aree di frontiera. Questo metodo, dunque, al fine di individuare i limites rigetta l’uso di sedicenti toponimi e titolature ecclesiastiche, di arditi tracciati di castra e fortificazioni la cui natura militare non può essere stabilita oggettivamente, del rinvenimento di armi nelle sepolture che non possono essere attribuite ai primi tempi di occupazione e che non siano localizzate presso passaggi obbligati di transito. Al contrario, esso predilige i dati offerti dai confini naturali del territorio e dalla geografia ecclesiastica, che per prima dovette confrontarsi con la questione dei limiti territoriali ai fini delle rivendicazioni attuate dalla Chiesa^[8].

Insomma, i castra, che furono certamente presenti nelle zone di confine come dimostra ampiamente la documentazione, non vanno necessariamente ricondotti a un loro presunto ruolo di controllo militare, ma soprattutto al loro ruolo demografico, cioè urbano^[9]. Abbiamo visto come ciò possa essere vero anche attraverso la forte corrispondenza notata a livello semantico tra àÿστρα bizantini e civitates longobarde, così come nella terminologia greca, per esempio tra le espressioni π¢λις e àÿστρον. Stefano Gasparri ha inoltre già posto l’accento in altra sede sull’analoga corrispondenza nelle fonti longobarde tra i termini civitas e castrum: la differenza più immediata tra i due consisterebbe nel fatto che quest’ultimo fosse centro di una certa grandezza, ma, come il primo, non anche sede vescovile^[10].

5. Indizi archeologici e documentari sull’organizzazione territoriale istituzionale e militare della Calabria settentrionale cosentina

Le indagini archeologiche sul territorio suddetto hanno avuto inizio con le ricognizioni di superficie e degli edifici, di natura quasi esclusivamente religiosa, effettuate da Biagio Cappelli e da altri eruditi locali tra gli anni Trenta e Sessanta del secolo scorso, successivamente sono proseguite con gli scavi dell’Università della Calabria e infine sono state parzialmente illustrate nei contributi ad opera soprattutto di Giuseppe Roma. I risultati sono lungi dall’essere definitivi e in parte sono tuttora in corso di pubblicazione, ma è lecito affermare che numerosi sono ancora i dubbi inerenti le dinamiche insediative e le rispettive proposte di datazione. Dunque le conoscenze a tal proposito restano frammentarie e incomplete e il dibattito della comunità scientifica non si è ancora esaurito^[11].

L’attenzione degli studiosi viene catalizzata dalle più immediate evidenze archeologiche di questo territorio, che sono rappresentate in ambito locale da necropoli d’età tardoantica e altomedievale, edifici di culto come chiese e monasteri di cultura greca, insediamenti rupestri e castrensi.

5.1 La fortificazione di Sassòne (Morano Calabro)

Tra i siti di un certo interesse storico-archeologico viene spesso citato quello di Sassòne, nel territorio attuale di Morano Calabro e posto sulla strada di collegamento con l’abitato di S. Basile, dal quale dista pochi chilometri, su un’altura di 658 metri. Sulla cima di questo colle si vedono ancora oggi i resti di un recinto fortificato, che disegna un perimetro di un chilometro e mezzo di lunghezza e che in alcuni punti raggiunge ancora l’altezza di quattro metri e possedeva due ingressi, posti uno a nord e un altro a ovest^[12].

L’area aveva sporadica frequentazione fin dall’antichità e per tutto il periodo medievale, a giudicare dal rinvenimento di ceramica altomedievale, di monete (due follari di Leone VI e un denaro di Enrico VI) e della ciotola della grotta di Donna Marsilia, attribuita all’Eneolitico^[13]. All’interno delle mura sono state localizzate alcune fondazioni di edifici, forse unità abitative, in una delle quali, posta nei pressi del tratto sud-ovest delle mura, sono state localizzate alcune sepolture d’incerta datazione: una principale, per dimensioni e posizione riferita a un personaggio d’alto rango religioso o civile, circondata tutt’intorno da fosse minori^[14].

Le sepolture, con l’eccezione di quella principale, che invece è stata rialzata al fine di renderla visibile, sono state in seguito coperte dal piano pavimentale di una chiesetta bizantina, da alcuni identificata con quella di S. Leone^[15], citata come ecclesia vetus nei primi documenti locali conosciuti (metà del XVI secolo) e le cui caratteristiche (aula unica, abside singola, ingresso sul lato lungo, orientamento) sono riferibili a una comune tipologia diffusa in tutta l’area calabro-lucana nei secoli X-XI^[16]. Nell’angolo a destra dell’abside sono stati rinvenuti resti di un fonte battesimale^[17].

Giuseppe Roma – sulla base dell’ipotesi secondo cui l’area della Calabria cosentina era caratterizzata nell’Alto Medioevo da un quadro insediativo di tipo sparso e da uno spostamento dell’habitat dalle zone costiere verso i territori dell’interno, cosa in gran parte verosimile se non dimentichiamo la presenza anche di centri urbani articolati come Cassano e Oriolo per esempio – è dell’opinione che la chiesa battesimale non servisse una comunità di fedeli stanziati stabilmente a Sassòne, bensì le popolazioni dei villaggi e delle campagne del circondario, in quanto le indagini archeologiche effettuate all’interno della cerchia muraria non vi hanno suggerito la presenza di un insediamento denso e duraturo, pure necessario nel caso di un presunto ruolo militare della fortificazione di Sassòne^[18]. Lo studioso, dunque, è propenso ad abbandonare l’idea del ruolo difensivo di Sassòne e, sulla scorta del Cappelli, a catalogarlo come fortezza di rifugio per gli uomini, le merci e gli animali della zona⁹⁸.

Mentre la tesi che vorrebbe, infine, associare l’origine della fortificazione di Sassòne al concorso dell’esercito degli Ottoni, ricordata dal Cappelli insieme ad altre che la farebbero per esempio risalire invece all’epoca della Grecia classica^[19], e portata avanti successivamente da Agostino Miglio e ancora dallo stesso Roma^[20], non può essere considerata attendibile, in quanto basata unicamente su un passo assai dibattuto della traduzione latina di epoca posteriore del bios di S. Leone-Luca e sul toponimo, che non si può stabilire quando si sia fissato al territorio in questione.

5.2 Alcuni aspetti sulla viabilità tardoantica e altomedievale al confine tra Calabria e Lucania

E’ fuor di dubbio, comunque, che il sito di Sassòne occupava una posizione strategicamente importante, come tappa obbligata di transito per chi percorresse dai territori campani la strada consolare dell’Annia-Popilia^[21], la quale, attraverso il passo appenninico delle odierne Mormanno e Campo Tenese, si riversava nella valle del Coscile prima e infine nella piana del Crati^[22]. Tra le stationes romane poste su questo tracciato figurano infatti quella di Muranum e quella di Interamnia, quest’ultima localizzata presso lo snodo viario che, seguendo il medio corso del Raganello, collegava la strada consolare con quella che correva parallela alla costa ionica sul versante opposto^[23]. Allo stesso percorso si allude anche nella vita di S. Leone-Luca di Corleone, giuntaci in traduzione latina più tarda, allorché si ricordano i montes Miromanorum, che si dovevano attraversare per giungere a Cassano da alcuni monasteri del Mercurion, posti nel territorio oggi di Papasidero, tra Mormanno e Scalea.

Questa rete stradale, dunque, era di grande importanza perché metteva in comunicazione i territori tirrenici calabro-campani col versante ionico, da Crotone fino a Taranto. Parimenti, abbiamo già visto che l’arco collinare che circonda la Piana di Sibari sulla costa ionica, in corrispondenza con le foci del Crati, del Coscile e del Raganello, e che rappresenta anche il punto mediano di congiunzione tra i massicci del Pollino a nord e della Sila a sud, era di grande importanza strategica fin dai tempi di Procopio, che vi segnalava la presenza dei due passi obbligati di Π‚τρα Α¡µατος e Λαβοýλλα, gli unici che collegavano la

Lucania con il Bruttium^[24]. In base al quadro orografico e idrografico dell’area, Ghislaine Noyé ha ricostruito quello che doveva essere l’andamento della strada litoranea ionica in corrispondenza della Piana di Sibari in epoca tardo romana e altomedievale, la quale sarebbe passata non nella piana alluvionale in prossimità della costa, bensì sull’arco collinare che la cinge, essendo la pianura caratterizzata da importanti modificazioni geografiche, avvenute a partire dall’età romana e che sono ancora oggi misconosciute^[25].

La strada che collegava Taranto a Crotone, e che poi proseguiva in maniera imprecisata in alcuni punti fino a Reggio, attraversava, in corrispondenza di Thurium e del crinale collinare perimetrale alla piana, le basse valli del Caldanelle e del Raganello prima, e successivamente, quelle del Coscile e infine del Crati, i cui corsi oggi convergono sino al mare. In quest’ottica gli unici punti di passaggio tra i monti della Lucania e quelli del Bruttium sono quello di Torre Bollita, nei pressi dell’attuale Nova Siri Scalo, al bivio con una strada che, attualmente, parallela al basso corso del Sinni, giunge nell’interno fino a Nova Siri e Rotondella, che localizzerebbe Λαβοýλλα^[26]; e quello in cui il tratto della Popilia che va da Campo Tenese a Civita, seguendo poi il corso del Raganello, giunge alla depressione collinare che termina nella piana di Sibari, nei pressi dell’odierna Francavilla Marittima, dove alla località Timpone Rosso, un paio di chilometri da Cassano, andrebbe collegata Π‚τρα Α¡µατος^/Petram Sanguinariam^[27].

5.3 Il kastéllion di Pietra del Cieco (Nocara) e altri castra minori

Un caso di insediamento fortificato che presenta meno incertezze, perché attestato dalla documentazione, è quello del àαστ‚λλιον di Pietra del Cieco, odierna Massa dell’Orbo/Presinace, nei pressi dell’attuale Nocara, tra Oriolo e Nova Siri, che dominava la valle del Sarmento, al confine con la Basilicata meridionale ionica. Abbiamo già visto in diverse sedi che esso nel 1015 fu donato a Luca, priore di S. Anania – monastero che nel documento si dice affacciasse sulla costa e fondato da un àυρ Ζαχαρ¡α, che all’epoca dovette averlo ancora in proprietà – esplicitamente perché prosperasse e fosse luogo di residenza e di rifugio per le popolazioni rurali (Ðåωàÿστελλον àαταφ£γιον) anche in caso di incursioni militari (επιδρωµη τ•ν εÞνºν) e con l’incarico di radunarvi altri monaci e costruirvi una chiesa dedicata a S. Nicola^[28].

L’atto venne redatto da un notaio della vicina Oriolo, dalla quale proveniva forse anche il turmarca e cittadino Teodoro, che figura nelle sottoscrizioni. Il castellion era tra le proprietà della famiglia del turmarca Ursolo, la quale sembrerebbe d’origine longobarda e i cui rappresentanti conosciuti si dedicarono in parte alla vita monastica (il monaco Nicola Cieco, padre di Ursolo), in parte agli incarichi istituzionali nell’amministrazione bizantina e per questo insigniti di titoli greci. La necropoli della zona, posta in contrada Pagliara, condivide molte caratteristiche con quella di Celimarro, nel territorio di Castrovillari, e viene datata al VII secolo. Il ritrovamento di ceramiche nel sito dove sorgeva il castellion suggerirebbe una datazione analoga della fortificazione al VII-VIII secolo secondo il Roma¹⁰⁹.

Esiste un altro atto, anteriore di un decennio (1005 aprile 15), che riguarda il territorio suddetto: una vendita stipulata tra Costantino, presbiter di un’altra chiesa della zona dedicata a S. Nicola, e Teodoro Cenapiari, che acquista al prezzo di due soldi d’oro un terreno (χωρÿφιον), già appartenuto a tale Doroteo

Boroneto e posto dalle confinanze tra il torrente S. Nicola, che si trova a sud di Nova Siri e conserva il nome ancora oggi, e il Sinni (û Σ<àνος)¹¹⁰. Purtroppo l’escatocollo del documento è alquanto lacunoso e si riesce a leggere il nome del rogatario, tale Niceta, ma non il datum topico.

Un castrum indagato con una certa frequenza dagli archeologi è quello di Casalini S. Sosti, nell’odierno comune di S. Sosti. Esso si trovava su un monte presso il santuario della Madonna del Pettoruto, a un’altezza di 896 metri, a guardia dell’alto corso del torrente Rosa. I resti di fortificazione visibili ancora oggi consistono in una cerchia di mura a pianta trapezoidale, in cui si aprivano due ingressi: uno a nord e ben protetto da due torri quadrate poste ai lati della porta, il secondo dalla parte opposta del tracciato murario, alle spalle di una chiesetta che condivide le stesse caratteristiche delle altre già osservate. All’interno delle mura, nell’angolo occidentale, vi era un mastio a pianta quadrangolare, nei pressi del quale si alzava una torre a due piani^[29]. I reperti raccolti sul sito sono alcune ceramiche e due sigilli di piombo associati a quattro folles, tre dei quali sono attribuiti all’impero di Giovanni Zimisce (969-976)^[30].

In base a questi elementi e allo studio dei materiali di scavo si propone una datazione della fortificazione al VII-VIII secolo, a detta di Roma, che però non adduce motivazioni, una stima che si discosta alquanto da quella che il Quilici espresse nel suo studio locale e che consisteva in un periodo compreso tra la seconda metà del X secolo e la prima metà del secolo successivo^[31]. Ricordiamo infine nei pressi di Cerisano, tra Cosenza e Longobardi sul Tirreno, alcuni resti di una cinta muraria trapezoidale munita di cinque torri, che sembrerebbe posta a controllo del valico di monte Cocuzzo che conduceva all’arteria stradale costiera, alla quale la fortificazione è collegata mediante una strada^[32].

5.4 Conclusioni per uno studio del confine e dell’occupazione del suolo

Al di là degli ultimi esempi appena illustrati, cioè S. Sosti e Cerisano, in cui le evidenze architettoniche sono lampanti, in tutti gli altri casi citati non si può parlare di un ruolo eminentemente difensivo-militare svolto dalle fortificazioni, in quanto nulla lo prova. Anzi, alcuni elementi suggerirebbero esattamente il contrario, per esempio la cinta muraria di Sassòne certamente non ha mai ospitato un fenomeno insediativo stabile, che sarebbe stato necessario, invece, in caso di difesa, mentre nel caso di Pietra del Cieco è la stessa testimonianza documentaria che suggerisce per il castellion, almeno per quanto concerne l’XI secolo, soltanto una probabile funzione di rifugio per la popolazione rurale, laica ed ecclesiastica, che abitava il circondario. Rigettiamo dunque le conclusioni di Giuseppe Roma in merito a questi impianti, che ci appaiono azzardate. Egli ipotizza una datazione comune al VII-VIII secolo per tutte le strutture ricordate, che avrebbero fatto parte di un antico e presunto limes militare longobardo, sviluppatosi dal Tirreno allo Ionio e istituito sul modello di quelli settentrionali e alpestri basati sulle clausurae^[33], e che sarebbe stato smesso in seguito alla riconquista bizantina: all’interno dei castra sarebbero sorte allora le chiese bizantine della tipologia diffusa in tutto il territorio calabro-lucano^[34].

In base ai canoni metodologici illustrati nel paragrafo precedente, infatti, non è possibile stabilire la natura militare della gran parte delle fortificazioni esaminate, né una tale precocità cronologica di esse, né, tantomeno, che la frontiera longobarda-bizantina in Calabria avesse le medesime caratteristiche strategico-militari di quelle dell’Italia settentrionale, il cui ruolo a loro volta non sarebbe scevro da un opportuno ridimensionamento agli occhi di storici e di archeologi, come sottolinea efficacemente il Gasparri^[35]. Senza dimenticare che un tale apparato difensivo, come quello longobardo del VII-VIII secolo nel Nord, tra l’altro abbastanza documentato, se anche nel meridione fosse realmente esistito – ma di ciò non rimane alcuna traccia nelle fonti documentarie meridionali, a fronte, invece, di una certa abbondanza di testimonianze nel settentrione^[36] – avrebbe avuto ragion d’essere soltanto nel caso fosse sussistito anche un collaudato sistema di coordinamento strategico di strutture militari eterogenee, come castelli, chiuse e altre fortificazioni^[37], che, nel nostro caso specifico del Mezzogiorno, è ancora più difficile teorizzare in mancanza di qualsiasi riscontro certo.

I reperti ceramici e, in alcuni casi, le necropoli, rinvenuti a diverse altitudini nei siti delle valli dello Straface (Amendolara), del Satanasso (Villapiana), del Caldanelle (Cerchiara), del Coscile (Castrovillari, Celimarro), del Raganello (Civita, Timpone del Castello, Timpone della Motta, Francavilla Marittima), dell’Esaro (Fagnano Castello, Spezzano Albanese, Scribla), del Follone (S. Marco Argentano) e del Crati (Figline Vegliaturo, Sibari), per citare solo i più noti, o nel circondario di Corigliano (Fabrizio Grande) e di Rossano^[38], attestano una notevole frequentazione della zona e un certo sviluppo del commercio durante i secoli altomedievali, dato che non sono rari i casi in cui ci si imbatte in ceramiche d’importazione. Nonostante ciò, i siti sono da ricondurre a tipologie estremamente variegate e sono rari i casi in cui i reperti suggeriscono con assoluta certezza la presenza etnica longobarda, come purtroppo ancora oggi alcuni storici e archeologi asseriscono senza le dovute cautele. E’ significativo quanto dichiara a tal proposito la Noyé, che ci trova ben d’accordo: «signalons tout de suite que, dans l’état actuel des recherches, aucun objet susceptible de caractériser une occupation spécifiquement lombarde n’a été retrouvé dans le Bruttium: la céramique appartient à la production régionale, désormais bien connue»^[39].

Le uniche conclusioni che si possono trarre allo stato attuale delle conoscenze e con le fonti documentarie e archeologiche di cui disponiamo, riguardano innanzitutto l’occupazione del suolo e l’habitat. Il paesaggio appare caratterizzato da un insediamento di tipo sparso, in prevalenza costituito da villaggi rurali e villae tardoantiche cadute in abbandono (soprattutto tra V e VI secolo, quando il numero dei siti si riduce drasticamente) che vengono ripopolate (VIII secolo circa), ma in alcuni casi anche dalla presenza di insediamenti più accentrati e vere e proprie civitates per la maggior parte fortificate, che non sembrerebbero più antiche dell’VIII-IX secolo, quando alcune di esse diventano sedi di gastaldato. Gli habitat si concentrano lungo le vie terrestri e fluviali e dopo una preferenza per la pianura e la vicinanza con la costa in epoca antica e tardoantica, al fine di favorire un più agevole transito delle merci, a partire dal VII secolo circa gli insediamenti in pianura vengono abbandonati in favore dell’entroterra e di quote più elevate, solitamente sui versanti collinari tra i 400 e gli 800 metri di altitudine, in posizione favorevole per l’agricoltura e la difesa, che veniva assicurata prima di tutto dalle protezioni naturali^[40].

La zona della Piana di Sibari e quella collinare limitrofa rispecchiano bene un quadro insediativo di questo genere. A una iniziale concentrazione in pianura lungo le principali direttrici di transito, complice anche la presenza del porto di Thurium, a tutt’oggi non ancora localizzato con certezza^[41], si può osservare come in un secondo tempo ci sia una considerevole densità insediativa lungo tutto il versante ionico collinare da Rossano fino ad Amendolara^[42], con la presenza di villae romane del tutto trasformate rispetto all’antichità, della piccola proprietà fondiaria, del saltus, di città come Cassano, Rossano e Oriolo, di insediamenti fortificati e necropoli. Il caso delle chartae del monastero del Patir, che menzionano fondi coltivabili nella piana a partire dalla seconda metà dell’XI secolo, e della villa di Scribla, posta ai piedi delle colline che si affacciano sulla piana, alla confluenza dell’Esaro e del Coscile, frequentata senza continuità ancora nell’XI secolo e munita di un castrum, ricordato nella cronaca del Malaterra, dimostrano che il territorio dove sorgeva l’antica Copia Thurii era ancora frequentato e abitato nei secoli centrali del Medioevo, nonostante nelle vicinanze della costa il terreno dovesse essere probabilmente paludoso^[43].

La Noyé, comunque, è dell’idea che l’importanza di Thurium e della sua sede vescovile sarebbe decaduta e la città abbandonata, non come conseguenza dell’invasione longobarda, visto che «la prise d’une ville n’entraînant que rarement sa désertion» e che in quei territori l’occupazione non ebbe gli stessi risvolti «drammatici» che si verificarono invece in Puglia per esempio, bensì perché in seguito alle modificazioni dell’habitat locale Thurium perse il suo primato e il suo ruolo di «polo d’attrazione» economico nella Piana di Sibari e perché esso, troppo esposto e poco difendibile in un contesto di frontiera, nonostante il ruolo che ebbe nella tardo-antichità il suo Φρο£ριον, «a pu devenir intenable dans une période de perchement intensif»^[44]. Ciò, come ricorderemo, è in contrasto con la tesi diametralmente opposta e ormai tradizionale proposta dal Duchesne più di un secolo fa e poi largamente accolta dalla storiografia successiva, incluso dagli editori dell’Italia Pontificia^[45].

Per quanto riguarda il ruolo delle fortificazioni considerate, pur essendo valide le considerazioni metodologiche di cui sopra, è innegabile il ruolo militare di una parte di esse, per esempio di quelle di S. Sosti, Belvedere e Cerisano, rivelato chiaramente dall’impianto architettonico. S.Sosti e Cerisano è probabile siano da ricondurre a tempi precedenti il IX secolo, quando la frontiera bizantino-longobarda aveva il proprio baricentro più a sud nella Calabria e quando il ducato beneventano esercitava il proprio dominio incontrastato nella valle del Crati. A partire circa dalla seconda metà del VII secolo, infatti, i Bizantini controllavano le aree più meridionali della Calabria e la costa orientale ionica da Rossano a Taranto, fino alla penisola salentina. Quando il porto di Taranto cadde in mano agli arabi, che lo detennero per un quarantennio, dall’840 all’880, furono certamente i porti calabresi della costa ionica che assicurarono il collegamento marittimo con Otranto^[46].

La natura militare dei castra di S. Sosti, Belvedere e Cerisano suggerisce una tipica strategia difensiva di sbarramento (da questo punto di vista il muro tuttora visibile che si dirama da uno dei lati lunghi del recinto fortificato di Casalini e nel caso di Belvedere località Civita Quattro Timponi, chiude l’imbocco della valle sottostante è esemplare), che consiste nel concentrare le forze militari in corrispondenza dei valichi e dei passaggi per frenare sul nascere l’avanzata degli eserciti nemici, cercando d’impedire l’ingresso di questi ultimi nei propri domini^[47]. In una strategia di questo tipo, nel caso che tali protezioni venissero superate dagli avversari, un ruolo militare ugualmente importante è rivestito dalle città fortificate e dalle altre fortificazioni di rifugio, che dovevano impegnare e fiaccare definitivamente le forze degli invasori, già messe alla prova in corrispondenza delle roccaforti di confine^[48].

Ecco che i centri urbani più grandi e importanti, nonché militarmente meglio attrezzati del territorio, spesso sedi di istituzioni amministrative e di funzionari politici, fiscali e militari, come Cosenza, Bisignano, Laino, Rossano, Cassano, Amantea e probabilmente anche Belvedere ed Oriolo, condividevano alcune caratteristiche comuni: innanzitutto la presenza di mura perimetrali piuttosto solide e resistenti^[49], la posizione strategicamente importante e anche la soluzione insediativa adottata, che consisteva nell’arroccamento del centro urbano su un altopiano roccioso o in luogo soprelevato, dal quale dominava i territori circostanti e che offriva tutte le protezioni naturali del caso. Queste ultime, unite alle fortificazioni artificiali, rendevano la città difficilmente espugnabile. In casi del genere, solitamente la città, eventualmente munita di un mastio o di un castello che era posto sulla cima del colle, si sviluppava espandendosi con i suoi suburbia verso il basso, lungo il declivio montuoso^[50].

La frontiera militare longobarda, comunque, nella misura in cui essa sussistette nella realtà, è opinione piuttosto recente che fu smessa con la riconquista bizantina, quando essa perse di efficacia^[51]. Ciò avvenne, secondo la Noyé, a causa anche delle guerre civili che logorarono i principati longobardi campani a partire dalla seconda metà del IX secolo e dell’incapacità di Salerno di fronteggiare la minaccia saracena nei territori periferici del principato, che, dunque, furono facilmente ripresi dall’esercito bizantino, complice il quadro socio-politico estremamente incerto^[52].