IL PARTENARIATO PUBBLICO 4

     PARTE IV: APPLICAZIONI SETTORIALI E FORME SPECIALI

40 12. Oltre alla concessione Sebbene la concessione sia la forma più nota, il PPP contrattuale include altri strumenti flessibili, adatti a specifiche esigenze delle amministrazioni pubbliche.

12.1.Il Leasing finanziario di opere pubbliche (Leasing in costruendo) Il leasing (o locazione finanziaria)  di pubblica utilità. Lo schema in questo caso è trilaterale: una società di leasing (soggetto finanziatore) acquista o finanzia la realizzazione di un’opera da un costruttore e la concede in godimento all’Amministrazione, a fronte del pagamento di un canone. Al termine del contratto, l’ente pubblico può riscattare il bene per diventarne proprietario. L’ente concedente pone a base di gara un progetto di fattibilità e l’aggiudicatario (tipicamente un raggruppamento tra finanziatore e costruttore) si occupa della progettazione esecutiva e della realizzazione. Questo strumento è utile per l’acquisizione di beni standardizzati e opere c.d. fredde cioè non in grado di generare flussi di ricavi utili all’operatore economico: scuole, uffici pubblici, strutture sanitarie. In questo caso, infatti, i ricavi dell’operazione non derivano direttamente dal servizio messo a disposizione ma direttamente dall’Ente che usufruisce del bene e di una parte di servizi (come le manutenzioni). Nella strutturazione dell’operazione avrà particolare rilevanza l’accento posto sul rischio di disponibilità, mancando un vero e proprio rischio di domanda. In altri termini, considerato che la domanda è certa e stabile – si pensi all’esempio della scuola – dovendo il privato accollarsi la maggior parte dei rischi, saranno a suo carico il rischio di costruzione e, appunto, il rischio di disponibilità che si sostanzia per lo più nell’effettuazione dei servizi manutentivi sull’immobile.

41 Ovviamente ogni operazione fa storia a sé, quindi si potrebbero trovare configurazioni differenti: l’importante è che il rischio sia individuato, effettivo e che l’operatore economico se ne faccia carico. In queste tipologie contrattuali, emergono molteplici vantaggi indiretti di un PPP. Ad esempio, se l’Ente pagherà il canone di leasing solo a collaudi effettuati, sarà interesse dell’operatore completare quanto prima i lavori. Allo stesso tempo quest’ultimo, accollandosi il rischio di disponibilità (perché, ad esempio, se la scuola rimane inagibile per un periodo a causa di danni all’impianto elettrico o idrico, l’Ente potrà non pagare la relativa rata, in tutto o in parte) sarà motivato a realizzare un’opera qualitativamente migliore, minimizzando il costo manutentivo e i rischi di inagibilità della stessa. Pertanto, se è vero (com’è vero), che il costo finanziario dell’operazione è superiore rispetto ad un appalto tradizionale, è vero anche che la qualità dell’opera sarà verosimilmente superiore e i tempi saranno minori, oltre ai vantaggi in termini contabili dati dalla possibilità di iscrivere i ratei tra le spese correnti, etc.

12.2.Il contratto di disponibilità Il contratto di disponibilità è invece uno strumento con cui un operatore economico realizza e mette a disposizione dell’Amministrazione un’opera destinata all’uso pubblico, assumendosene la manutenzione e la gestione tecnica a proprio rischio, a fronte di un corrispettivo. L’elemento centrale è il canone di disponibilità che viene pagato dall’Amministrazione solo se e nella misura in cui l’opera è effettivamente e pienamente fruibile. Il rischio del mancato godimento dell’opera è quindi interamente a carico del privato, che ne garantisce la costante funzionalità. Il corrispettivo può includere un contributo in corso d’opera (generalmente non superiore al 50% del costo di costruzione, ma si tratta di una valutazione da effettuare sul caso specifico) e un prezzo finale di trasferimento, se viene previsto che la proprietà dell’opera passi all’Amministrazione al termine del contratto. Questo strumento è ideale per opere in cui la performance tecnica e la costante disponibilità sono l’obiettivo primario dell’ente pubblico (infrastrutture tecnologiche, carceri, archivi).

42 È evidente che l’utilità nell’utilizzo di questi strumenti non può risiedere nella speranza di risparmiare. Sono procedure che, se viste dal punto di vista del solo peso della rata (mutuo vs canone), di certo non possono competere, ad esempio, con un mutuo contratto presso la CDP – Cassa Depositi e Prestiti. Per questo, lo strumento del Public Sector Comparator e la Value Analysis rappresentano dei passaggi fondamentali nella corretta gestione dell’operazione perché evidenziano, dandone un valore economico, tutti i vantaggi diretti e indiretti che il PPP possiede rispetto ad un appalto tradizionale: il minor peso sull’ente che con una sola gara potrà affidare l’intera progettazione, esecuzione e gestione; il trasferimento dei rischi, altrimenti in capo all’Amministrazione; la maggiore qualità costruttiva dell’opera data dall’interesse dell’operatore economico a minimizzare il rischio di disponibilità e così via.

13. La transizione energetica e il PPP In collaborazione con Econ Energy Il PPP si sta rivelando uno strumento utile e necessario per accelerare la transizione energetica, consentendo alle amministrazioni pubbliche di realizzare interventi di efficientamento e di produzione di energia da fonti rinnovabili. 13.1. I contratti di prestazione energetica (EPC) Un Energy Performance Contract (EPC), o contratto di rendimento energetico, è un accordo in cui un fornitore specializzato (Energy Service Company, ESCo) e certificato come tale realizza interventi di miglioramento dell’efficienza energetica di un edificio o di un impianto pubblico come cappotto termico, nuovi infissi, caldaie a condensazione, sostituzione corpi illuminanti… La caratteristica principale dell’EPC è che l’investimento nei sistemi di efficientamento viene ripagato, in tutto o in parte, attraverso i risparmi energetici generati dall’intervento stesso. La remunerazione del privato è quindi direttamente legata alla performance energetica ottenuta con una garanzia di risultato. In questo meccanismo si

43 concretizza il rischio per la ESCo (lo ribadisco, nell’analisi di un’operazione di PPP la definizione del rischio è un passaggio essenziale): se i risparmi non si realizzano (rischio di performance), sarà lei a doverne assorbire l’onere. I ricavi dell’operatore devono essere pagati in funzione del livello di miglioramento dell’efficienza energetica che deve essere misurato, verificato e monitorato per tutta la durata del contratto. Anche qui, forse più che in altri modelli, è fondamentale impostare un sistema efficace di monitoraggio della concessione, una fase troppo spesso dimenticata! Questo modello consente alle Amministrazioni di riqualificare il proprio patrimonio immobiliare a costo quasi nullo, da un lato riducendo le emissioni, dall’altro efficientando consumi e… le fatture del fornitore di energia e/o gas. Bisogna ben considerare che una fluttuazione dei costi energetici, ad esempio per un Comune che non è intervenuto efficientando i propri impianti, è un rischio elevatissimo, capace di mandare in default l’Amministrazione. Ho già visto enti comunali di taglia media veder triplicare le fatture dovute ai sistemi di IP – Illuminazione Pubblica, scaturendo il serio dilemma “Lasciamo la città al buio o tagliamo servizi essenziali?”. Meglio intervenire, per non essere costretti a dover porsi questa domanda.

13.2.PPP per le Comunità Energetiche Rinnovabili (CER) Una Comunità Energetica Rinnovabile (CER) rappresenta un modello innovativo di governance dell’energia e si configura come un soggetto giuridico a sé stante, basato sulla partecipazione aperta e volontaria di una pluralità di attori – cittadini, piccole e medie imprese, enti territoriali e autorità locali – situati in prossimità degli impianti di produzione. L’obiettivo primario di una CER è produrre, consumare e condividere localmente energia generata da fonti rinnovabili, passando da un modello di consumo passivo a un modello di autoconsumo collettivo con partecipazione attiva. I benefici potenziali sono economici (risparmio in bolletta e accesso a incentivi), ambientali (riduzione delle emissioni) e sociali (coesione territoriale e lotta alla povertà energetica).

44 In questo contesto, il PPP emerge come uno strumento strategico specialmente per le iniziative a trazione pubblica. Pur desiderando promuovere una CER sul proprio territorio, a molti enti locali mancano risorse finanziarie, competenze tecniche e capacità gestionale necessarie per sviluppare un impianto di produzione e per orchestrare la complessa architettura della comunità. Sfruttando il potenziale del PPP e agendo come soggetto promotore, un Ente può avviare una procedura di selezione di un operatore economico al quale affidare un pacchetto complesso di prestazioni, tipicamente attraverso un contratto di lungo termine. Il partner privato si assume l’onere di:

1. sviluppare il progetto esecutivo dell’impianto, dimensionandolo sulle esigenze della comunità;

2. apportare il capitale privato necessario alla realizzazione dell’opera, liberando il bilancio pubblico;

3. realizzare l’impianto, spesso su aree o coperture messe a disposizione dall’ente pubblico (tetti di scuole, palazzetti, aree dismesse…);

4. curare la gestione tecnica dell’impianto per tutta la durata contrattuale; 5. gestire il complesso meccanismo di ripartizione e condivisione dell’energia virtuale tra i membri della CER. In questo schema, l’ente pubblico non è un semplice cliente bensì un partner attivo. Il suo ruolo è di aggregatore: facilita la costituzione della CER, promuove l’adesione di cittadini ed imprese e vigila sul perseguimento dei benefici sociali e ambientali per il territorio che rappresentano il vero valore aggiunto dell’operazione pubblica. L’operatività di questi modelli di PPP può assumere diverse forme concrete. In molte iniziative, l’ente pubblico funge da consumatore trainante, mettendo a disposizione i tetti dei propri edifici per l’installazione di impianti fotovoltaici da parte del partner privato. L’energia prodotta serve primariamente a coprire i fabbisogni energetici delle utenze pubbliche che rappresentano il volume di consumo principale e più stabile della CER. L’energia eccedente viene poi condivisa con gli altri membri della comunità (cittadini e imprese locali) che si uniscono alla CER. Il partner privato ottiene la sua remunerazione dalla gestione dell’impianto e dai flussi economici derivanti dalla condivisione dell’energia. In contesti più ampi, il PPP può prevedere che il partner privato non si limiti a realizzare un unico grande impianto pubblico. Il suo mandato può includere anche il supporto attivo ai cittadini e alle imprese che desiderano installare piccoli impianti sui propri tetti come abitazioni private, capannoni artigianali. Il partner privato agisce quindi come abilitatore: offre un soluzioni chiavi in mano e gestisce l’integrazione di questa miriade di piccoli impianti distribuiti all’interno dell’unica CER, massimizzando l’efficienza della condivisione a livello di quartiere o di intero comune. Nonostante l’indubbio potenziale strategico, l’applicazione del PPP alle CER incontra due ostacoli significativi che ne hanno limitato la diffusione su larga scala. La prima criticità è di natura economico-finanziaria perché i grandi operatori infrastrutturali e i fondi di investimento sono generalmente abituati a operazioni utility-scale: progetti di grande taglia con flussi di ricavi standardizzati e architettura contrattuale definita. Al contrario, le CER sono intrinsecamente locali, frammentate e di piccola scala. I flussi di ricavi generati sono spesso percepiti come non sufficientemente remunerativi. La strutturazione di un PPP, la gestione di una gara pubblica e soprattutto la gestione della governance partecipativa della CER (con decine o centinaia di membri tra cittadini e PMI) richiedono un dispiego di risorse legali, amministrative e finanziarie che per un grande operatore risulta sproporzionato rispetto ai ritorni economici attesi. Di conseguenza, fino ad oggi, queste iniziative si sono rivelate un terreno più fertile per operatori di dimensioni minori, ESCo locali o imprese del territorio. Questi soggetti con strutture di costo più snelle e una maggiore integrazione con il tessuto sociale locale riescono a trovare un equilibrio economico nell’operazione che sfugge ai grandi player nazionali. La seconda criticità riguarda la struttura stessa della CER quando è promossa da un ente pubblico. Per garantire il controllo pubblico e il perseguimento degli interessi collettivi, la forma giuridica scelta per la

46 Comunità (spesso una fondazione di partecipazione, un’associazione o una cooperativa) prevede quasi sempre la presenza diretta dell’ente pubblico negli organi decisionali. Se da un lato questo è garanzia di trasparenza, dall’altro introduce elementi di rigidità e potenziale farraginosità gestionale che mal si conciliano con l’agilità richiesta a un soggetto che opera sul mercato dell’energia:

1. per l’operatore economico privato dover sottoporre decisioni operative o commerciali a meccanismi decisionali che coinvolgono la macchina amministrativa pubblica può rappresentare un forte rallentamento e un’incertezza operativa;

2. per l’Amministrazione trovarsi coinvolta nella gestione quotidiana di un soggetto tecnico-commerciale come la CER significa assumersi un onere gestionale complesso e spesso estraneo alle sue competenze tradizionali. Quindi, come sempre, la bontà o meno dello strumento dipende dal fine e da come viene utilizzato: un martello è utile quando pianta i chiodi, mentre è dannoso contro una mano (il fine) o se viene maneggiato al contrario (il come). Sebbene il PPP rappresenti la via maestra per l’avvio di CER, il suo successo dipende dalla capacità di strutturare modelli contrattuali e di governance che trovino il delicato equilibrio tra efficienza operativa privata e il necessario controllo pubblico.

13.3.Illuminazione pubblica ed efficienza della Pubbblica Amministrazione 13.3.1.Illuminazione pubblica e recupero di efficienza energetica sul building La modernizzazione dell’illuminazione pubblica e il recupero di efficienza energetica negli edifici rappresentano due tra le applicazioni più naturali del Partenariato Pubblico-Privato nel contesto della transizione energetica. Si tratta infatti di due ambiti caratterizzati da consumi elevati, fabbisogni tecnologici diffusi e un impatto diretto sulla spesa corrente dell’amministrazione pubblica.

47 Al tempo stesso, offrono un vantaggio determinante ai fini del PPP: la possibilità di misurare e verificare con precisione la performance energetica, condizione necessaria per trasferire al privato un rischio effettivo e non solo nominale. Misurare il risparmio energetico nell’illuminazione è semplice e poco dispendioso perché non è così influenzato da fattori esterni (es. inverni freddi, variabilità produzione fotovoltaico anno su anno o mese su mese).

13.3.2.Illuminazione pubblica: efficienza energetica, sicurezza e continuità del servizio Nel settore dell’illuminazione pubblica, il PPP si è affermato come modello particolarmente efficace, soprattutto quando articolato in un contratto di prestazione energetica. La sostituzione dei corpi illuminanti con tecnologia LED, l’adeguamento normativo degli impianti e l’introduzione di sistemi di controllo/programmazione da remoto generano risparmi energetici significativi e migliorano contestualmente sicurezza, qualità del servizio e continuità di esercizio. Il rischio operativo si manifesta principalmente come rischio di disponibilità, legato all’obbligo del concessionario di garantire un determinato livello di illuminamento e un tempo massimo di ripristino dei guasti. In caso di mancato rispetto degli standard, si applicano penali e riduzioni del canone: è proprio questo meccanismo che consente di qualificare il contratto come PPP. Il privato è quindi incentivato a progettare e installare apparecchiature efficienti e durevoli, a organizzare un servizio di manutenzione tempestivo e a investire in soluzioni di monitoraggio evolute che riducano il rischio di interruzioni. A differenza di un appalto di mero relamping, l’approccio PPP integra in un’unica operazione progettazione, investimento, gestione tecnica e rendicontazione dei livelli di performance: ciò permette di controllare sia i consumi sia l’intero ciclo di vita dell’impianto.

13.3.3. Efficientamento energetico degli edifici pubblici Gli edifici pubblici (scuole, impianti sportivi, biblioteche, municipi…) costituiscono uno dei principali centri di spesa energetica per i Comuni. Intervenire su involucro, impianti termici, sistemi di controllo e   generazione da fonti rinnovabili consente di ridurre in modo duraturo i costi di esercizio e di mitigare l’esposizione ai rischi legati alla volatilità dei prezzi dell’energia. Nel contesto del PPP, questi interventi si collocano tipicamente all’interno di contratti con garanzia di risultato (EPC) nei quali l’operatore economico assume un rischio di performance energetica: se i risparmi non si realizzano nei livelli pattuiti, ne sopporterà l’onere. In questo caso, il Piano Economico-Finanziario svolge la funzione di vera bussola dell’operazione: i risparmi attesi, verificati tramite metodologie di misura e verifica condivise, costituiscono la base della sostenibilità economico finanziaria del progetto. Inoltre, la competenza tecnica dell’operatore economico – dall’audit energetico alla progettazione degli interventi, fino alla gestione e manutenzione degli impianti – consente di ottimizzare le soluzioni in un’ottica di life cycle costing analysis, riducendo i costi di gestione nel lungo periodo e migliorando la qualità del servizio a favore degli utenti.

13.3.4.L’integrazione dei servizi energetici: un’unica strategia per la città Sempre più spesso le Pubbliche Amministrazioni scelgono di integrare illuminazione pubblica ed efficienza energetica degli edifici in un’unica operazione di PPP. Questo approccio consente di razionalizzare gli investimenti, uniformare gli standard tecnologici (anche ai fini della semplicità manutentiva), ridurre la frammentazione degli appalti e affidare ad un unico soggetto la responsabilità del servizio energetico complessivo. Dal punto di vista pubblico, i benefici principali sono tre:

1. maggiore programmabilità della spesa contando sui canoni stabili e correlati a livelli di performance verificabili;

2. riduzione del rischio operativo in capo all’Ente, trasferito al concessionario sulla base di parametri chiari e misurabili;

3. accesso ad investimenti immediati senza dover attendere risorse in conto capitale. Per il privato, il vantaggio è la possibilità di operare su una scala più ampia e coerente che consente economie gestionali e un miglior bilanciamento dei rischi nel tempo.

49 13.3.5.Conclusioni Illuminazione pubblica ed edifici rappresentano due ambiti nei quali il PPP permette di combinare in modo efficace gli obiettivi di interesse pubblico con l’efficienza tecnica e gestionale del privato. La natura misurabile dei risparmi energetici, la possibilità di trasferire un rischio di performance e la forte componente operativa fanno di questi interventi un terreno ideale per modelli di partenariato in grado di generare valore nel lungo periodo. Una corretta impostazione contrattuale, un PEF solido e verificabile e un sistema di monitoraggio rigoroso consentono alla Pubblica Amministrazione di ottenere risultati certi e duraturi, riducendo costi, migliorando la qualità dei servizi e contribuendo in modo concreto agli obiettivi di transizione energetica. 14. Discipline speciali: sport e beni culturali Esistono discipline speciali di PPP per settori con caratteristiche peculiari, al fine di semplificare le procedure e incentivare gli investimenti privati in ambiti che rischiano di essere poco attrattivi per il mercato oppure consentire ad operatori poco strutturati e magari con capacità finanziarie limitate di dar vita a progetti di più ampia portata.

14.1.La realizzazione di impianti sportivi con il DLgs 38/2021 La gestione, l’ammodernamento e la costruzione di impianti sportivi rappresentano una sfida complessa per la maggior parte degli enti pubblici. Si tratta di infrastrutture ad alto valore sociale ma spesso a bassa redditività diretta e con costi di manutenzione elevati. Per superare questa impasse, è stata introdotta una disciplina specifica che mira ad attrarre capitali privati attraverso una corsia preferenziale per il PPP. Partiamo da un presupposto operativo fondamentale: la predisposizione di una proposta di PPP per un operatore economico è un’attività complessa, lunga e costosa che gli impone di investire  ingenti risorse e di rivolgersi a specialisti (legali, tecnici, in materia economico-finanziaria…) prima ancora di sapere se l’opera si realizzerà. La normativa speciale per gli impianti sportivi è disegnata proprio per ridurre questo rischio iniziale del proponente, attraverso un processo a step successivi di approfondimento. Il legislatore ha previsto un processo scandito da passaggi formali di confronto e approvazione che consentono al privato di calibrare il proprio investimento in base al livello di certezza sulla buona riuscita del progetto. Il percorso, in sintesi, prende avvio da uno studio di fattibilità e passa per un confronto e valutazione pubblica. Dopo aver ottenuto il via libera dall’Amministrazione (che riconosce il pubblico interesse della proposta), il privato è incentivato a sviluppare la documentazione completa. Al termine del percorso, il proponente deposita un set documentale del tutto simile a quello di una classica proposta di Project Financing e, sulla base del progetto presentato e approvato, l’Amministrazione indice una gara per l’affidamento della concessione. L’obiettivo di queste operazioni non è quasi mai il semplice rifacimento del campo da gioco o della piscina. L’obiettivo è la sostenibilità economica nel lungo termine. Un impianto sportivo moderno raramente si ripaga solo con i biglietti delle partite, gli abbonamenti o le quote di iscrizione. Il modello di PPP vincente in questo settore è quello del mixed-use che integra l’infrastruttura sportiva con attività ancillari a più alta redditività. Ovviamente, tutto sarà proporzionale al valore e dimensione dell’operazione, alla tipologia di attività svolte nell’impianto… Ad ogni modo, spesso sono i flussi di cassa generati da queste attività extra-sportive a garantire l’equilibrio del PEF. Questi ricavi commerciali ripagano l’investimento iniziale e di fatto sussidiano la funzione pubblica dell’impianto, permettendo al Comune di ottenere un’infrastruttura moderna, ben gestita e al contempo garantire tariffe agevolate per le associazioni sportive locali o per le scuole, anziani… Infine, va sottolineato che la disciplina prevede procedure estremamente semplificate che possono arrivare fino all’affidamento diretto per gli interventi proposti da associazioni e società sportive non a fine di lucro.

51 Questo approccio pragmatico riconosce il valore sociale dello sport e mira a facilitare la gestione e la piccola manutenzione degli impianti minori da parte degli stessi soggetti che li utilizzano quotidianamente.

14.2.Partenariato Speciale e valorizzazione dei beni culturali Il nostro patrimonio culturale è una risorsa immensa, ma anche un onere gestionale ed economico che spesso supera le capacità dei singoli enti pubblici. Per rispondere a questa sfida, è stata introdotta una forma innovativa di collaborazione:

il Partenariato Speciale Pubblico-Privato (PSPP). Non si tratta di una classica concessione di servizi sul modello della c.d. legge Ronchey ma, anzi, ne rappresenta il superamento concettuale e operativo. Per decenni, il modello prevalente è stato quello transazionale: l’ente pubblico esternalizzava in appalto o concessione singoli servizi (bookshop, caffetteria, visite guidate) ad un operatore che riceveva un corrispettivo o pagava un canone in cambio della gestione di un’attività. Questo approccio ha mostrato i suoi limiti, rivelandosi spesso inadatto a stimolare una vera rigenerazione, oltre ad essere inadeguato per tutti i luoghi di cultura lontani dai grandi flussi turistici. Nel PSPP cambia la prospettiva: da contratto a titolo oneroso (scambio di prestazioni) a contratto a titolo gratuito e collaborativo. Questo cosa significa in pratica?

• Nessun corrispettivo pubblico L’Amministrazione non paga il partner privato per la sua attività.

• Sostenibilità La remunerazione del privato deriva esclusivamente dalla sua capacità di generare ricavi dalle attività di valorizzazione che lui stesso ha proposto: bigliettazione, organizzazione di mostre ed eventi, servizi innovativi al pubblico, vendita di prodotti, ristorazione…

• Approccio olistico L’oggetto non è più il singolo servizio, ma un progetto condiviso di valorizzazione del bene culturale nella sua interezza.

52 • Finalità rigenerativa Il focus si sposta dalla gestione di servizi standardizzati alla rifunzionalizzazione di beni sottoutilizzati o in disuso, con un forte accento sull’innovazione e sull’impatto sociale. L’obiettivo è cambiare il ruolo delle parti senza più un controllore (la P.A.) e un fornitore (il privato), ma due partner che co-progettano e co-gestiscono un’iniziativa culturale. La procedura di attivazione del Partenariato Speciale ha dei profili di semplificazione rispetto allo standard del PPP, pur nel rispetto dei principi fondamentali di trasparenza, concorrenza e accesso al mercato. Il percorso si articola in più fasi:

• Analisi interna dell’ente Come consiglio sempre, l’Amministrazione non può essere passiva ma è preferibile che vi sia a monte un’analisi approfondita del bene, la definizione chiara degli obiettivi strategici di valorizzazione e la stesura di un documento progettuale di base.

• Avviso pubblico per cercare i partner Deve indicare obiettivi, durata della collaborazione, requisiti di partecipazione e criteri di valutazione delle proposte.

• Valutazione (non solo economica) La selezione non si basa sul fattore economico ma sulla qualità progettuale, coerenza, innovazione, sostenibilità finanziaria e, soprattutto, impatto positivo sul territorio e sulla comunità locale, con un occhio di riguardo per l’inclusione sociale.

• Co-progettazione e accordo Individuato il partner si apre una fase finale di co-progettazione per affinare i dettagli del progetto e nella stesura di un accordo di partenariato che disciplina gli obblighi reciproci e la durata. Elemento chiave è la creazione di un Organismo di collaborazione paritetico (una sorta di cabina di regia congiunta) che guiderà il progetto, monitorando i risultati e decidendo eventuali aggiustamenti in corso d’opera. Non vorrei però trarre in inganno, accentuando la natura gratuita del contratto o il valore non dominante dell’elemento economico ai fini dell’affidamento: l’aspetto economico è centrale per la riuscita dell’operazione!

53 Le leve principali per garantire l’equilibrio economico-finanziario sono:

• Canone d’uso L’Amministrazione può richiedere un canone per l’utilizzo dei locali, da determinarsi tenendo conto dello stato dell’immobile, degli investimenti richiesti al privato e delle finalità sociali del progetto.

• Royalties Il partner privato trattiene gli incassi dei servizi e versa all’amministrazione una royalty, ovvero una percentuale sugli incassi generati. La chiave è trovare il giusto mix tra questi elementi per rendere l’iniziativa sostenibile per entrambi i partner. Le linee guida dedicano un’attenzione speciale agli Enti del Terzo Settore (ETS). In coerenza con il principio di sussidiarietà orizzontale, l’Amministrazione si trova di fronte a una doppia scelta: attivare un partenariato speciale classico aperto a tutti (imprese, fondazioni) o attivare un partenariato speciale dedicato esclusivamente agli ETS. Questa seconda opzione permette di valorizzare la finalità sociale intrinseca di associazioni e imprese sociali, riconoscendole come partner naturali per progetti culturali a forte impatto sulla comunità. Come emerge chiaramente anche qui, il PSPP spinge la Pubblica Amministrazione a evolversi: da mero concedente di spazi o committente di servizi a regista attivo di processi di sviluppo culturale condivisi. La sfida sta proprio nell’abbracciare la logica collaborativa, investendo in una seria progettazione iniziale e gestendo il rapporto con il partner in un’ottica di fiducia. 15. Concessioni demaniali L’utilizzo del PPP nel settore delle concessioni demaniali, in particolare quelle marittime (vedi spiagge), è un terreno tanto affascinante quanto insidioso e complesso. Non si tratta solo di costruire un’infrastruttura ma di gestire un bene pubblico scarso, di alto valore economico e sociale, spesso già in uso. Il tutto con l’obiettivo di riqualificarlo e aumentarne il valore pubblico.

54 L’idea di base è che un operatore economico (magari il concessionario uscente o uno nuovo) possa proporre all’amministrazione comunale un progetto di investimento in cambio di una concessione di lunga durata. L’investimento deve ovviamente avere una chiara finalità pubblica. In questo contesto, con il PPP l’Amministrazione ha la possibilità di perseguire un obiettivo più ambizioso della mera cessione in gestione di un tratto di litorale (magari ricavandone pure cifre irrisorie): la riqualificazione profonda del bene, finanziata e realizzata dal privato. Il presupposto è che l’Amministrazione non stia cercando un semplice gestore che pulisca la spiaggia e affitti ombrelloni, ma un partnerinvestitore. L’Ente mette a disposizione il bene (la spiaggia), mentre il privato si impegna a realizzare un progetto di investimento significativo. L’operatore privato non si limita a gestire l’esistente, ma può proporre un piano per demolire strutture obsolete e non a norma; 5. costruire nuovi manufatti (stabilimenti, bar, ristoranti) con criteri di alta qualità architettonica e sostenibilità (strutture in legno amovibili, pannelli solari, sistemi di recupero delle acque…); 6. realizzare opere di difesa della costa (il ripascimento dell’arenile o la manutenzione di barriere); 7. migliorare la fruibilità pubblica, garantendo varchi di accesso liberi, percorsi per persone con mobilità ridotta o aree di spiaggia libera attrezzata. L’Ente ottiene una riqualificazione del proprio lungomare, un miglioramento dei servizi turistici e magari la soluzione a un problema di degrado. Trasferisce inoltre al privato tutto il rischio di costruzione e di mercato. Questo modello è potente ma irto di sfide. La giurisprudenza e le autorità di vigilanza sono estremamente attente su questo fronte, proprio a causa della scarsità del bene “spiaggia”. Inoltre, si tratta di un ambito molto delicato dal punto di vista politico. Anche qui, la selezione del partner non dovrebbe basarsi solo sul canone offerto all’Ente ma deve privilegiare la qualità del progetto: sostenibilità ambientale, integrazione con il paesaggio, livello dei servizi offerti, effettiva capacità del privato di sostenere finanziariamente l’investimento promesso.

55 CONCLUSIONI IL FUTURO DELLA COLLABORAZIONE PUBBLICO-PRIVATO In queste pagine ho esplorato il Partenariato Pubblico-Privato provando a sbrogliare i suoi numerosi nodi e renderlo quanto più digeribile possibile, soprattutto alle Pubbliche Amministrazioni e agli operatori che ancora non hanno avuto esperienze in proposito. Non esistono formule magiche, ma solo un insieme strutturato di strumenti, principi e procedure che possono liberare un enorme potenziale per la crescita del Paese, se applicati con rigore e visione. Dalla definizione dei suoi pilastri fondamentali (lungo termine, finanziamento privato, trasferimento del rischio), all’analisi del suo motore finanziario (ossia il Project Financing), abbiamo visto come il PPP sposti il paradigma classico, dall’acquisto di un’opera all’acquisto di un risultato. Ho analizzato il ruolo della gestione dei rischi e l’importanza della Convenzione e della sua Matrice dei rischi, della solidità del Piano Economico-Finanziario. Ho sorvolato sulle procedure di affidamento ed evidenziato l’importanza di un quadro contrattuale robusto, capace di governare il rapporto nel lungo periodo, indipendentemente dagli imprevisti che, per quanto imprevisti nel come e nel quando, possiamo dire essere certi nel se. Infine, ho evidenziato quanto il PPP sia flessibile e capace di adattarsi a esigenze specifiche, dal leasing di opere pubbliche ai contratti di disponibilità, motore per la transizione energetica con gli EPC e strumento di valorizzazione di settori importanti come lo sport e i beni culturali. Ora, la sfida che ci attende è duplice. Per le Pubbliche Amministrazioni si tratta di sviluppare competenze interne per consentire loro di essere attrici preparate ed esigenti, in ^ ^ 56 grado di programmare, regolare e controllare operazioni complesse, lasciando il ruolo di semplici stazioni appaltanti per abbracciare quello di manager di servizi pubblici. Per il settore privato, in modo uguale e opposto, la sfida è andare oltre la logica del mero esecutore per diventare un partner industriale e finanziario, pronto a investire, innovare e assumersi responsabilità, con i conseguenti benefici economici. Sono convinto che molto del futuro di opere e servizi pubblici si possa costruire su questo terreno. La collaborazione tra pubblico e privato non è un’opzione ma una necessità strategica. Costruire questo futuro richiede fiducia, competenze, trasparenza e un quadro di regole chiare e stabili, oltreché obiettivi condivisi. Come operatori di questo settore, è questo l’impegno che dobbiamo assumerci ogni giorno per trasformare i progetti in progresso reale per la collettività.